Chi ha un perché può fronteggiare ogni come: l’impresa significante
La crisi che sta investendo le imprese italiane (e non solo) non fa che aggiungersi alla crisi (finanziaria prima ed economica poi) che, a partire dal 2008, ha accelerato un’evoluzione già in atto nel contesto competitivo.
Infatti, già prima dell’avvento della crisi, le imprese italiane si trovavano ad affrontare importanti sfide strategiche, imposte dall’emersione di alcuni trend.
Tra questi, di particolare impatto sono stati senza dubbio quelli politico-economici, come la globalizzazione dei mercati di produzione e di sbocco che aumenta l’intensità della competizione internazionale comportando, tra l’altro, una progressiva trasformazione dei prodotti in commodities con una conseguente erosione dei margini.
In secondo luogo, quelli socio-culturali, tra i quali il cambiamento del comportamento del consumatore medio che, oltre al prezzo e alle funzioni del prodotto, è sempre più attento anche ai contenuti immateriali quali la creatività, il design e la sostenibilità, ricercando significati ed esperienze nuove.
Vanno considerati, infine, i trend tecnologici, in particolare l’avvento della quarta rivoluzione industriale che, tra gli altri effetti, porta a ridurre il ciclo di vita dei prodotti ma anche delle economie di scala, permettendo o imponendo la riconfigurazione di prodotti, processi e modelli di business.
La dimensione simbolica del prodotto
Studiosi ed esperti concordano nel ritenere che l’innovazione sia ormai l’unica strategia perseguibile dalle imprese italiane per rispondere alla sfida portata dai concorrenti operanti nelle economie emergenti e, più in generale, per uscire dalle molteplici crisi che le hanno investite.
Alcuni sostengono, poi, l’esigenza di affiancare all’innovazione tecnologica, volta a modificare le funzioni del prodotto per soddisfare i bisogni espliciti del cliente, l’innovazione culturale, volta a modificarne i significati per soddisfare anche i bisogni latenti del cliente.
Per quanto, infatti, non tutti si rendano ancora conto della fondamentale importanza di questo tipo di innovazione, è evidente a qualunque osservatore attento che sempre più le persone comprano i prodotti non solo e non tanto per le loro performance funzionali, ma anche per i messaggi che incorporano: e ciò vale anche per le imprese B2B.
I prodotti hanno, infatti, una doppia natura: la dimensione utilitaristica, che ha a che fare con la funzionalità, le prestazioni, l’usabilità, l’affidabilità e il prezzo, e la dimensione simbolica, ugualmente importante, che riguarda i significati, i messaggi, il design, le emozioni e lo status.
Se il produttore è consapevole di vendere simboli oltre che “utensili”, può avere una visione più completa del prodotto capendo non solo come l’oggetto proposto possa soddisfare determinati bisogni pratici, ma anche come esso possa veicolare significati a livello culturale.
Proprio per questo, è necessario affiancare all’innovazione culturale del prodotto l’innovazione culturale della strategia aziendale: come l’impresa agisce.
Il Tetraedro del Valore, modello teorico che rappresenta l’interezza di un’impresa e le relazioni tra i suoi diversi piani, dal più astratto al più concreto. «La missione aziendale è l’identità profonda e immutabile dell’impresa, l’obiettivo complessivo della sua strategia, e rappresenta quindi lo scopo che informa il modello di business» (Hamel, 2001)
Accanto all’innovazione di prodotto (e processo), assume quindi sempre più importanza l’innovazione strategica, che si concretizza nella riconfigurazione della value chain e del value system, per creare un nuovo spazio di mercato. In esso, resa irrilevante la concorrenza, si genera un incremento di valore tanto per l’impresa quanto per il cliente.
L’obiettivo non è giocare meglio degli altri, bensì cambiare le regole del gioco, gestendo il paradosso tra maggior valore e costo minore.
Se l’innovazione tecnologica, in primis quella digitale, crea opportunità e necessità evidenti per l’innovazione strategica, altrettanto vale per l’innovazione culturale.
I nuovi significati attribuiti ai prodotti (es. prodotti sostenibili) devono essere trasferiti anche a tutti gli altri elementi del modello di business (es. processi sostenibili, risorse rigenerabili, ecc.) per non perdere coerenza strategica. Le aziende italiane tipicamente si concentrano sul prodotto, ma il vero prodotto dell’imprenditore è l’azienda stessa, che per prima deve essere investita da un processo di innovazione strategica.
L’innovazione culturale del prodotto e della strategia non può prescindere dalla precisa (ri)definizione dell’identità aziendale attraverso la formalizzazione di una chiara missione, dei paradossi strategici sottostanti (ne parleremo più diffusamente in uno dei prossimi articoli) e di una altrettanto chiara visione: il perché dell’impresa stessa.
La missione, infatti, definisce il carattere duraturo di un’organizzazione, l’identità profonda che trascende i cicli di vita dei mercati o dei prodotti, la dirompenza tecnologica e i leader individuali. Il più grande contributo di coloro che hanno fondato e cresciuto imprese di successo duraturo è stato proprio la definizione della missione.
I leader muoiono, i prodotti diventano obsoleti, i mercati cambiano, le nuove tecnologie emergono senza soluzione di continuità, le mode del management vanno e vengono, ma la missione si rafforza nelle grandi imprese come una sorta di guida ispiratrice e antifragile.
I significati strategici del livello della missione; ogni impresa deve saper rispondere alle quattro domande fondamentali per poter definire con precisione la propria missione.
L’impresa significante
Quanto più le imprese italiane cercheranno di dare vita a un modello imprenditoriale che si interroghi e ponga al centro proprio la definizione della missione, dei paradossi strategici e della visione aziendale, imparando a integrare nelle proprie strategie un orizzonte culturale a lungo termine, tanto più si avvicineranno al concetto di “impresa significante”.
Per chiarirlo si può partire dalla definizione del suo contrario, l’impresa ‘insignificante’. L’impresa “insignificante” crea poco valore per i clienti e la società.
Proprio perché il valore creato è ridotto, tale impresa si concentra sulle modalità più efficaci per appropriarsi della sua fetta maggiore, vittima di una prospettiva limitata e limitante secondo cui il problema è la divisione del valore. Si alimenta così un circolo vizioso che porta a creare ancora meno valore per i clienti e la società.
Per contro, l’impresa “significante” crea molto valore per i clienti e la società. Proprio per questo non è schiava dell’ansia dell’appropriazione e si concentra invece sulle modalità più efficaci per distribuirne la parte più rilevante, nella convinzione che la vera soluzione sia moltiplicare il valore attraverso la condivisione.
Si alimenta, così, un circolo virtuoso che porta a creare ancora più valore per i clienti e la società. In questo senso, l’impresa significante è tale in quanto creatrice di nuovi posti di lavoro legati all’esclusività del territorio, ma anche di nuovi concetti ispirati dalla varietà del territorio e veicolati ai clienti e alla società attraverso i suoi prodotti, processi e modalità di relazione.
In questo senso, il termine “significante” identifica un’impresa ricca di significato per tutti gli stakeholder che incrociano il suo percorso, espressione di un portato culturale e innovativo unico che la distanzia e la favorisce rispetto a qualunque competitor.
