omegle -madre controlla i bambini

Cos’è Omegle e perché è (di nuovo) una potenziale minaccia alla sicurezza della Gen Z

Ci sono social media che esistono da decenni ma che si possono scoprire solo perché esplodono casi interessanti per la cronaca: Omegle rientra perfettamente nella categoria.

Non ci sarebbe niente di strano a dire che non lo si conosca: d’altronde, quando nasce Omegle, nel 2008, Facebook sta letteralmente esplodendo e gli utenti del web non hanno un’ampia disponibilità di webcam e smartphone. Anche la sensibilità verso i video è diversa, con YouTube che è più un repository di clip che non una piattaforma adatta ai content creator.

Era il 2008, dicevamo: un’epoca fa.

Oggi però è il 2021, e nel mentre le abitudini di consumo di contenuto sono cambiate: al centro di tutto c’è il bisogno del visuale, la necessità di fruire contenuti che siano visivamente coinvolgenti. Dovessimo dirlo in un trend, ecco spiegato il continuo crescere di piattaforme video-oriented che tutte le indagini ci confermano essere il modello di riferimento in termini di contenuto.

Lo spiega benissimo, in un’infografica, Tech.co.

Guardiamo video per scegliere cosa comprare, per informarci, e quindi non è strano che si utilizzino video anche per socializzare: d’altronde, nel new-normal post lockdown, l’abitudine è quella di fare una videocall, sia per organizzare una riunione che seguire una lezione.

Non c’è nulla di strano, quindi, che “tutto” sia video.

In uno scenario come questo, il “ritorno” di Omegle non solo era comprensibile, ma anche prevedibile.

Che cos’è Omegle e perché siamo tornati a parlarne

Partiamo del principio, soprattutto se non si conosce Omegle.

Immaginate una chat “a roulette”, prendendo spunto dal nome di un social molto simile nato qualche mese dopo. Vi connettete in forma anonima e senza registrazione e potete parlare per iscritto o in video con uno sconosciuto, senza registrare alcunché.

Niente di più utile in un contesto come quello odierno, dove il distanziamento sociale è incentivato. Sarebbe tutto naturale, se non fosse che questa piattaforma esiste appunto dal 2008.

Se analizziamo il trend di ricerca su Google della keyword “Omegle”, notiamo come l’andamento sia quell’anno abbastanza lineare con una flessione lieve ma costante: la risalita riprende poderosa alla fine del 2019, poco prima del lockdown.

In Italia lo scostamento è ancora più evidente.

Si calcola che dalla media di circa 30 milioni di visitatori al mese che generava oggi Omegle, grazie anche alla pandemia, abbia più che raddoppiato questo numero, assestandosi sui 65 milioni di utenti/mese.

Un hype interessante che però non ha presentato negli anni scorsi alcun tipo di osservazione nelle statistiche e ricerche più citate: le “chat video casuali”, pur già presenti nella dieta digitale dei più giovani, non viene conteggiata e anzi, è stata forse persino ignorata.

Perché parliamo di giovani? Perché sono proprio loro a usare Omegle. E, attenzione, già da qualche anno, non solo durante il lockdown.

Spulciando su YouTube, infatti, si possono trovare video realizzati anche da trendsetter molto influenti che in maniera molto agevole lavorano su questo canale realizzando contenuti decisamente efficaci.

Uno di questi è Favij, lo YouTuber più seguito d’Italia, che nel 2019 proponeva video dove veniva impiegato proprio Omegle.

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In particolare, questo è stato realizzato per sponsorizzare una serie di collezionabili acquistabili in edicola.

Al di là dal muovere numeri notevoli (oggi conta 3 milioni di views), mostra una serie di elementi interessanti. Vediamoli insieme.

Omegle viene trattato come un comportamento (“Omegle gigante” si dice, quasi fosse una videocall) e osservando ciò che avviene in webcam viene quasi spontaneo pensare che questa modalità relazionale sia abituale per i giovani protagonisti e i meravigliati ospiti.

Sempre sul canale di Favij è possibile osservare un’altra clip girata durante la pandemia: anche in questo caso, a essere curiose sono le reazioni dei giovani coinvolti.

Per una larga fetta di utenti, insomma, Omegle era già un passatempo interessante da qualche tempo.

Fin qui, niente di strano: il punto è che questo social redivivo dopo anni di anonimato per larghe fette di utenti, sia tornato agli onori delle cronache lo scorso febbraio, quando in Inghilterra si è cominciato a parlare di casi di molestie sessuali perpetrate da adulti che, approfittando dell’anonimato e dall’impossibilità di registrare le chattate, provano a interagire con minori.

Il caso è diventato di rilevanza pubblica tanto da spingere la BBC a realizzare un’inchiesta che ha coinvolto anche l’Internet Watch Foundation: casi simili a quelli raccontati nel pezzo della BBC sono stati registrati anche in US, India e Mexico, i paesi dove Omegle è più utilizzato, aprendo un dibattito sulla natura di queste modalità d’interazione.

L’azienda su questo è intervenuta provando a limitare le ricerche attinenti alla sfera sessuale ma, a parte questo, sembra non poter fare molto di più per limitare il fenomeno (peraltro il founder di Omecle Leif K-Brooks è una figura non proprio social, il che in un’epoca di Social CEO è persino strano).

Detto ciò, la bolla è scoppiata e sicuramente il caso comincerà a montare: rimane il fatto che la stampa mainstream si sia accorta dei pericoli che si nascondono dietro una piattaforma digitale almeno un anno dopo che questa è diventata di uso massivo (la ricerca della BBC non è stata l’unica, e anche qui in Italia cominciano ad apparire le prime segnalazioni dei pericoli che si corrono a “parlare con uno sconosciuto”).

Un aspetto che ci può interessare, se vogliamo comprendere il digitale non solo come spettatori ma come osservatori critici e operativi di un mondo in continua evoluzione.

Omegle è solo l’ennesima spia di un fenomeno più ampio

Intendiamoci: qui non si vuole criticare una piattaforma piuttosto che un’altra. Allo stesso tempo, non si sta insinuando che il digitale faccia male ai giovani.

Come ogni cosa, però, nulla capita per caso e ogni attività umana non è scollegata dal contesto in cui si verifica: Omegle e i casi di molestie messe in atto da pederasti senza scrupoli aprono solo il vaso di Pandora del passaggio di stato fra generazioni totalmente analogiche (Boomers, Generation X) a ibride (Millenials) fino a totalmente digital (quelle che seguono).

Un’indagine promossa dall’Osservatorio Scientifico del Movimento Etico Digitale conferma una tendenza nota: in Italia i bambini e ragazzi compresi fra gli 11 e i 18 anni passano in media 4 ore sui social al giorno, svolgendo attorno al proprio smartphone la maggior parte delle attività che prima erano appannaggio di altri media (la TV, ad esempio) o di altre modalità d’interazione (l’incontrarsi al parco).

A far balzare in alto le statistiche ha contribuito come detto la pandemia, anche se il trend prima del marzo 2020 non fa pensare che ci sarebbe stata un’inversione di tendenza nel medio/lungo periodo. È ormai dieci anni almeno che i giovani stanno “digitalizzando” i propri processi, sia per ciò che riguarda la socialità che il consumo di contenuti d’entertainment, e l’abbondanza di soluzioni tecnologiche a disposizione in un periodo di forti limitazione come quello attuale non è stato altro che un ulteriore fattore di accelerazione.

Al di là delle problematiche in termini sanitari che questo comporta, una generazione che impara da subito a gestire i propri modelli relazionali attraverso la mediazione di uno strumento tecnologico è rischiosa da gestire, perché chi dovrebbe vigilare rischia di non comprendere subito che cosa stia succedendo.

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Le “migrazioni anagrafiche” alla base delle logiche sociali sul web

Si prenda ClubHouse: un social network apparentemente molto innovativo (anche se app simili erano nate già un decennio fa), ma che dal punto di vista funzionale molti under 18 avevano già scoperto e digerito altrove (i gamer ad esempio da tempo usano Discord per sviluppare meccaniche d’utilizzo simili).

I più giovani sono sempre gli “innovatori” che si collocano all’inizio della curva nel modello di adozione dell’innovazione di Rogers. È sempre stato così nella società consumistica, dalla moda alla musica, dai passatempi meno rilevanti alla cucina. Quello che cambia è la forbice di tempo che porta una novità a essere scoperta dagli early adopter e adottata poi dalla maggioranza innovatrice: quella si sta però allargando, creando situazioni come quelle osservate su Omegle. Chi dovrebbe vigilare sta arrivando sempre più tardi.

In breve funziona così: i più giovani scoprono un canale, lo abitano, lo usano, diventa di tendenza.

Quello spazio comincia a essere contaminato, la generazione che li precede (i Millenials in prevalenza) sbarcano su quel canale perché incuriositi, i più giovani emigrano. Talvolta, nell’interregno che c’è e che corrisponde al massimo splendore di quella piattaforma, si generano situazioni distorte e criminogene (e le storie raccontate prima rispetto a Omegle sono esemplari).

La GenZ, e a maggior ragione la Generazione Alpha, sono le prime che vivranno l’intera esistenza in un mondo totalmente connesso: sono loro che dimostrano come il digitale sarà sempre più vissuto con fenomeni di colonizzazione, dove popoli non coagulati su base etnica ma anagrafica si sposteranno alla ricerca di nuovi mondi da abitare. Un po’ come successo con TikTok, oggi social del momento ma abitato dai ragazzi fin dal lontano 2016, quando ancora si chiamava musical.ly.

Questo perché?

Ovvio: per la separazione generazionale, la voglia di vivere senza limiti, il tutto però in un sistema che, proprio perché senza regole, propone modelli di vita che mal si adattano con la necessità, ad esempio, di un adolescente di scoprire la propria sessualità, una modalità di relazione sana con il partner e con gli altri, il rispetto per sé e per chi ci circonda.

Queste continue migrazioni avvengono in una fase della vita dove la scarsità d’esperienza può portare a non avere limiti nella fruizione di contenuti e relazioni, e conseguentemente a generare derive difficili da gestire (si pensi all’annoso problema della dipendenza da pornografia in cui sono caduti molti under 18).

Se i Millenials compongono la generazione di transizione, i GenZer sono i primi esseri umani a doversi confrontare con un sistema completamente digital. Le loro scelte possono dirci molto di cosa possa capitare quando la pervasività del web diventa totalizzante.

I social media in particolare sono lo specchio di questa evoluzione, per una generazione che cresce immersa in contesti che alimentano il digital narcisism e possono scatenare effetti collaterali anche molto gravi (anche se altri studi non limitano la responsabilità solo ai social media ma una concatenazione di fattori) tanto da far sviluppare fenomeni collettivi di rifiuto.

È questo continuo migrare che dovrebbe farci riflettere, perché in un sistema accelerata come quello odierno, dove le trasformazioni sono veloci e difficili da controllare fenomeni come quelli osservati su Omegle risultano esser sempre più difficili da prevedere. È evidente che comprendere questi movimenti demografici più che di pubblico diventa centrale per costruire una consapevolezza maggiore per sviluppare un equilibrio sano nella vita delle persone più giovani.

Una scelta di campo che farà bene alla società, ma che probabilmente aiuterebbe anche le aziende a capire come muoversi verso i consumatori di domani, certamente più consapevoli delle proprie possibilità ma diversi nei comportamenti rispetto a chi li ha preceduti.

estetista cinica

Estetista Cinica diventa una Barbie, ecco cosa ci ha raccontato Cristina Fogazzi

I sogni nascono da bambini, e crescono con noi“. Inizia così il post Instagram di presentazione del nuovo progetto di Barbie in collaborazione con Estetista Cinica.

L’azienda, amatissima dai bambini di tutto il mondo (ma anche dai collezionisti) ha infatti dedicato all’estetista più famosa d’Italia una bambola “One of Kind”, un pezzo esclusivo, realizzato proprio per Cristina Fogazzi.

Cristina è riuscita a realizzare i suoi sogni, inseguendoli con forza e determinazione, ed è proprio per questo che Barbie l’ha scelta come Role Model: una persona capace di ispirare bambine e ragazze di ogni età.

Estetista Cinica è anche un’imprenditrice innovativa che ha spronato ogni persona a trovare la propria bellezza in sé, a continuare verso ogni obiettivo senza alcun condizionamento esterno e che continua incessantemente ad ispirare le future generazioni incoraggiandole a non abbandonare la strada che hanno scelto, per il timore di non farcela.

La nuova bambola fa parte di Barbie Dream Gap Project: un’iniziativa globale il cui scopo è fornire alle bambine le risorse e il supporto di cui hanno bisogno per esprimere tutte le loro potenzialità.

Inoltre, Barbie e Cristina Fogazzi uniranno le loro forze per un’attività benefica in collaborazione con l’associazione BET SHE CAN per un progetto incentrato sulla rimozione delle etichette e degli stereotipi di genere che colpiscono bambini e bambine fin dai primi anni di vita.

Curiosi come solo i Ninja sanno essere, abbiamo voluto saperne di più e abbiamo fatto qualche domanda a Cristina sulla Barbie Estetista Cinica.

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estetistacinica con Barbie

Come ci si sente a diventare Barbie?

Come in un sogno. Quale bambina non ha mai desiderato di avere una Barbie con le proprie sembianze? In ogni caso, e sogni a parte, mi sento profondamente onorata di essere riconosciuta come un modello per queste bambine.

Avverti la responsabilità di essere un modello per ragazze/i e bambine/i?

Sì. Sicuramente. Ma sono anche pienamente consapevole che la visibilità dà modo a tutti noi di veicolare valori importanti per chi, un domani, sarà donna.

 

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Un post condiviso da VERALAB (@veralab_estetistacinica)

Pensi che il panorama dell’imprenditoria stia davvero cambiando? C’è più spazio oggi per le donne?

Siamo ancora lontani dalla “parità”. Solo il 22% delle aziende italiane è guidato da donne. Ma credo anche che dei grandi passi in avanti siano stati fatti. Siamo toste, preparate, intraprendenti. Possiamo davvero fare ciò che desideriamo. Basta crederci un po’ di più, e battersi per i nostri sogni.

Il tuo segreto per il successo è stato anche l’autenticità. Come si fa a mantenere questo approccio e questo valore anche con migliaia di follower e tanti contratti?

La mia community mi regala tanta forza, e mi sprona ancora di più in questo senso. Se non fossi coerente con ciò che penso, o poco aderente a ciò per cui mi sono sempre battuta, sono convinta che loro, in primis, se ne accorgerebbero. Il nostro dialogo è basato sull’onestà e sulla sincerità. Sono loro che mi spingono incessantemente a restare la persona che sono.

estetistacinica con la sua barbie personalizzata

Secondo la tua esperienza, cosa dovrebbero tenere bene a mente i brand quando propongono una campagna a un influencer?

L’influencer stesso, e gli obiettivi della campagna.

Gli influencer sono potenti strumenti di comunicazione, e come tali, per essere ritenuti efficaci e strategici, devono essere adatti al contenuto che devono veicolare.

Intraprendere una campagna con un influencer solo perché ha tanti follower non è una strategia vincente. Anzi, non è nulla. C’è sempre da chiedersi in quale ambiente di comunicazione è abituato a muoversi, la community di riferimento, il suo modo di creare contenuti. Cosa lo appassiona e cosa no.

Io lavoro da anni nel settore del Beauty, e troppe volte mi capita di vedere un placement di prodotto, per fare un esempio, non adeguato alla pelle dell’influencer.

Come può risultarne una comunicazione credibile?

la Barbie dedicata a EstetistaCinica

Dopo essere diventata Barbie, qual è il prossimo ambizioso traguardo di Estetista Cinica?

Posso essere onesta? Vorrei che la mia azienda andasse sempre bene. Perché, grazie a ciò che ho costruito, ho potuto aiutare molte persone. Ed è di gran lunga l’aspetto che più mi ha gratificato e reso orgogliosa.

digital tool della settimana - uomo alla scrivania

MyHeritage, Ariyh e Kbee, i digital tool della settimana

L’attenzione per i dettagli è essenziale quando produciamo contenuti e, in generale, ci rivolgiamo al pubblico con la nostra comunicazione. Diventa molto fastidioso, a posteriori, accorgersi di un refuso o di una svista in un documento, specie se non siamo in grado di intervenire per correggerlo.

Questa è solo una delle piccole disavventure che possono capitare durante la giornata lavorativa. Per questo ci affidiamo ad alcuni tool digitali che ci aiutano a centrare l’obiettivo previsto dalle deadine senza intoppi. E magari a regalarci qualche momento di spensieratezza, tra l’invio di una email e una call su Zoom.

Ecco i nostri digital tool per questa settimana.

LEGGI ANCHE: Weet, Zoomoff e Mubi, i digital tool della settimana

Illustrazioni customizzabili

tool digitale - amigos

Per rendere più divertente una presentazione o un contenuto non c’è niente di meglio di una illustrazione personalizzata. Con Amigos potrai crearne quante ne vuoi, scegliendo tra decine di opzioni.

Beta testing

tool brevy

Quando si lancia un nuovo sito, spesso ci si accorge di nuovi e inaspettati errori, typo e problemi di ogni genere. Brevy trasforma il tuo sito web in uno spazio collaborativo, permettendo a chiunque nel team di lasciare un feedback o segnalare problemi direttamente in linea.

Sempre nuovi tips

tool digitale

Nel Marketing non si finisce mai di imparare e per restare sempre aggiornato rispetto ai concorrenti puoi seguire i consigli di Ariyh. Riceverai le ultime ricerche delle migliori business school, riepilogate in appena 3 minuti.

Valorizza le risorse

tool digitale - kbee

Ogni azienda che utilizza Google Drive possiede enormi risorse che spesso non vengono sfruttate appieno dai diversi team. Grazie a Kbee puoi trasformare tutti i tuoi contenuti in un wiki veloce e ricercabile per te, il tuo team o i tuoi clienti. Uno strumento potentissimo anche per il Customer Care.

Animati, almeno in foto

tool digitale per animare le foto

Ci sono diversi modi per affrontare una pausa di lavoro: un caffè tra colleghi, qualche telefonata o uno snack per rifocillarsi. Oppure, puoi impiegare qualche minuto utilizzando MyHeritage, un tool per animare le vecchie foto di famiglia e trasformarle in video. Naturalmente, funziona anche con le foto più recenti.

 

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bug su clubhouse

Attenzione ai club di Clubhouse, potresti ritrovarti admin senza saperlo

Era solo questione di tempo prima che l’app più chiacchierata del momento mostrasse qualche vulnerabilità. Stiamo parlando di Clubhouse.

Testando ripetutamente tutte le sue funzioni come solo un vero Ninja può fare, ci siamo imbattuti in un malfunzionamento particolarmente interessante. Con un piccolo “hack” è possibile aprire un gruppo e inserire praticamente chiunque come admin, anche avendo a disposizione pochi dati.

Come vedremo in seguito, con delle manovre particolari diventa impossibile, per la persona aggiunta, liberarsi di questo ruolo, che rimarrà ben in evidenza nella lista dei suoi club.

Fin qui sembra solo uno scherzo innocente, ma cosa potrebbe capitare a un iscritto che si trovasse a figurare come amministratore di un club con un nome “sconveniente”, magari legato a contenuti pornografici, che inneggia alla violenza o relativo a tendenze politiche estremiste?

Naturalmente, vi presentiamo la situazione scoraggiandovi fortemente dal mettere in atto queste procedure: nonostante i tentativi che ci hanno permesso di individuare la vulnerabilità del sistema, non abbiamo al momento idea di quali potrebbero essere le conseguenze e le contromisure adottate dal social media qualora questo comportamento venisse individuato.

Rischiare il ban per uno scherzo non è probabilmente una mossa tanto furba. Meno ancora lo sarebbe provare a “incastrare qualcuno”, con i danni che potremmo creare a noi stessi o ad altri attraverso questo metodo.

Contiamo, invece, che la nostra segnalazione sia utile soprattutto agli sviluppatori di Clubhouse, a cui abbiamo già inoltrato un avviso della nostra scoperta, per correggere in tempi celeri la funzione.

Passo 1. Crea un club su Clubhouse

Non importa con quale nome lo aprirai, quale sarà l’immagine del club o la sua descrizione. Per questo test, noi abbiamo creato un fittizio Bug Club.

Come abbiamo già spiegato in questo articolo, adesso la possibilità di aprire un club è aperta a tutti: è infatti sufficiente cliccare sul simbolo “+”, in basso a sinistra nella nostra scheda profilo per avviare la procedura.

bug - clubhouse

Passo 2. Genera il link per inserire nuovi membri

Cliccando sull’icona in alto a destra, quella con l’omino racchiuso in un cerchietto con il simbolo “+”, è possibile generare un link per invitare i nostri contatti a diventare membri del gruppo. Attenzione: non parliamo di follower che possono seguire le attività del club, ma di veri e propri “collaboratori” a cui si possono attribuire poteri di amministrazione, ad esempio per aprire nuove stanze.

Proprio perché è previsto che i membri del gruppo siano in un numero ristretto, ogni link funziona per un massimo di 10 utenti. Non ci resta quindi che copiare il link che, in teoria, potremo inviare ai nostri contatti per invitarli a far parte del club.

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bug su clubhouse 02

 

Passo 3. Autenticati col numero di un’altra persona

Qui comincia l’hack vero e proprio, in realtà piuttosto banale. Una volta copiato il link per l’invito al gruppo, non dovremo inviarlo a nessuno ma semplicemente aprirlo nel nostro browser, che ci reindirizzerà all’app di Clubhouse in una finestra in cui verrà visualizzata la richiesta di entrare nel club fatta dal nostro account… a noi stessi!

A questo punto il sistema richiede l’inserimento del numero di telefono come autenticazione per confermare l’iscrizione. Invece che inserire il nostro numero di telefono possiamo inserire qualunque contatto (a patto che sia già parte di Clubhouse, naturalmente) e cliccare su Verify membership.

Il gioco è fatto! Adesso la persona di cui abbiamo inserito il numero è un membro attivo del club, come se ne avesse fatto espressa richiesta.

Come ulteriore conferma, riceveremo una notifica che ci avviserà che l’utente che abbiamo coinvolto nel nostro magheggio fa ormai parte del gruppo che abbiamo creato. Nel nostro caso, Bug Club.

bug su clubhouse

Passo 4. Rendi la tua vittima un amministratore del gruppo

Adesso che la persona di cui hai inserito il numero di telefono fa parte del tuo gruppo, non ti resta che renderlo amministratore. Riceverai un messaggio di conferma una volta cliccato sull’opzione “Make an admin”

bug dei club su clubhouse

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Passo 5. Abbandona il tuo gruppo

Questa è la ciliegina sulla torta di un piano ben congeniato: abbandonare la scena del delitto e cancellare le prove cliccando Leave club.

Il malcapitato si troverà da solo nel gruppo da te creato, ne diverrà proprietario e non avrà modo di cancellarlo o abbandonarlo finché sarà l’unico admin presente.

il bug dei club

Una via d’uscita in realtà c’è, anche se eticamente non è proprio il massimo: per sfuggire alla trappola, la persona gabbata dovrà seguire il tuo esempio, ripetere questa procedura e “incastrare” qualcun altro. Almeno finché clubhouse non risolverà il bug.

 

VR\AR: dopo gli smartphone saranno la prossima tech-revolution?

Quarto appuntamento con i Webinar PRO targati Ninja: tutti gli insight, trucchi, trend, dietro le quinte sui temi caldi del momento, condivisi con voi.

Per questa puntata lasciati trasportare in un viaggio tra i mondi virtuali di AR e VR, dalla loro evoluzione fino ad oggi: Oculus, smart glasses, smart assistance e tanto altro ancora, passando dal cinema, alla narrativa e al gaming.

Mirko Pallera, founder di Ninja, ha intervistato Mauro Rubin, CEO e Founder Joinpad, azienda che sviluppa e fornisce soluzioni tecnologiche in realtà aumentata per i processi industriali.

Non perderti i punti salienti dell’intervista:

  • Differenza tra AR e VR: min 07,00
  • Cosa Mauro ha scoperto al World Conference of VR di Nanchang in Cina: min 15,40
  • Quali sono i device più utilizzati: min 20,40
  • Come il VR cambia l’entertainment: min 24,50
  • A cosa possono servire gli Smart Glasses: min 31,15
  • Cos’è un Smart Assistant in realtà aumentata: min 33,30
  • Gli scenari futuri e le implicazioni etiche: min 37,50

customer experience

Customer Experience Design: strumenti concreti e metodi pratici per mappare le esperienze

Quando si parla di customer experience, si cita spesso il design delle esperienze e utilizza (appunto) in abbondanza la parola “design”. Una parola che può sembrare fuorviante e fuori luogo: siamo abituati a pensare al design in termini di progettazione di mobili o altri oggetti molto concreti.

Eccellenze passate e presenti italiane come Alessi, Fiorucci e Kartell hanno per esempio reso approcciabili e disponibili a una vasta fascia di popolazione globale oggetti dal design particolare, rinforzando fenomeni pop, culturale e di costume.

La realtà, però, è diversa: il design è progettazione, e qualsiasi cosa – più e meno tangibile – deve essere progettata. Si progettano incontri, presentazioni, eventi, feste e tanti altri fenomeni, e ciò rende tutti noi un po’ designer. In effetti, secondo David Butler e Linda Tischler, autori di Design to Grow:

Il design consiste nel connettere intenzionalmente elementi al fine di risolvere problemi.

Una progettazione consistente grazie al system thinking

Anche le esperienze di marca dunque possono (o meglio, devono!) essere progettate e disegnate, pur tenendo conto della loro eterogeneità di obiettivi. Elementi da non connettere in maniera disordinata, ma piuttosto integrata con un approccio sistemico chiamato di systems thinking.

Un caso emblematico è quello di Apple: seppur caratterizzato da diversi “pezzi”, alcuni dei quali non proprietari (per esempio, Nike+), il modello di business aziendale riesce a tenere tutti i suoi componenti strettamente collegati e connessi. Prodotti, device, processi, attori si uniscono a network in modo idiosincratico e unico, generando in tal modo un vantaggio competitivo sostenibile e capace di fare la differenza.

Nel design delle esperienze, tale approccio sistemico è garantito da un sistema esperienziale capace di collegare tra loro le due principali tipologie di elementi che compongono qualsiasi sistema, e che dunque esistono anche nel design di una customer experience:

  • Visibili: artefatti digitali, media e canali come un sito web, un’app, un contenuto, un device.
  • Invisibili: di origine profonda, come partnership, processi, cultura organizzativa, significati e valori di marca, etc.

Attraverso la giusta connessione tra elementi visibili e invisibili, il design diventa strategico per un’organizzazione quando aiuta la stessa a crescere – ovvero, se mal definito, se ne limita il successo e la competitività. Sempre più spesso, inoltre, la componente invisibile acquisisce importanza, verso la progettazione di sistemi valoriali complessi. Il design delle esperienze non è da meno, poiché le stesse esperienze non possono essere relegate solo a un semplice gesto creativo-estetico, oppure a una questione tattica con un orientamento di breve termine.

Non è un caso che esistano metodi di CX design capaci di guidare il progettista sui “giusti binari”. A proposito, il prosieguo dell’articolo passerò in rassegna alcune delle metodologie più utili al lavoro quotidiano del Customer Experience Manager.

L’evoluzione del customer journey mapping

Fino a poche decine di anni fa, i customer journey erano disegnati in funzione di modelli come AIDA, acronimo che riassume i quattro passi (attenzione, interesse, desiderio, azione) caratterizzanti il percorso dell’utente verso l’acquisto. Nonostante continui aggiornamenti, oggi tali modelli sono nella maggior parte inefficaci nel guidare i professionisti in modo adeguato.

Il principale limite sta nella linearità del processo, secondo cui l’acquisto da parte del consumatore è determinato da una serie di fasi precedenti, e conclude di fatto la dinamica del rapporto tra lo stesso e l’azienda. Già nel 2009 le ricerche e l’esperienza consulenziale di McKinsey su più di 20.000 utenti in tre continenti e per cinque settori hanno portato a suggerire un nuovo consumer decision journey in 4 fasi:

  1. Il consumatore prende in considerazione un portfolio iniziale di marche, in funzione delle percezioni personali e dell’esposizione ai diversi punti di contatto con il brand.
  2. Procedendo nella valutazione, il consumatore aggiunge o sottrae brand man mano che chiarisce le idee sui propri obiettivi di valore.
  3. Viene finalmente selezionata una marca al momento dell’acquisto.
  4. Le esperienze del consumatore con quanto acquistato arricchiscono il budget di informazioni che andranno a guidare le scelte nel successivo customer journey.

Sono modelli interessanti, che hanno il grande pregio di riconoscere un percorso più complesso – circolare e caratterizzato da interattività e sotto-percorsi – svolto dall’acquirente per arrivare all’atto di acquisto finale. Il problema forse maggiore deriva dal… nome del modello. Come notano Robert Rose e Carla Johnson nel loro libro Experiences, anche se i brand hanno in fin dei conti a cuore soprattutto la transazione che si completa possibilmente in una decisione di acquisto, il cliente – o meglio la persona – ha tutt’altro in mente Il centro del suo interesse sta nell’esperienza di acquisto, non nell’atto in sé. Traduco dai due autori e, nel caso di Robert, amici:

Il customer decision journey può essere circolare, ma se l’interesse risiede ancora nell’aspetto transazionale, si tratta solo di un funnel che si morde la coda. […] È l’esperienza che conta adesso, ed è sempre l’esperienza che genera il punto centrale del processo. Le persone possono essere fan accaniti, influencer di impatto, e advocate anche senza essere mai stati acquirenti – e magari senza diventarlo mai.

Le analisi di Robert Rose e Carla Johnson procedono parallelamente rispetto agli studi di Brian Solis – oggi Chief Innovation Evangelist di Salesforce – insieme agli ex colleghi di Altimeter sull’evoluzione del customer journey influenzato dal paradigma esperienziale, che hanno portato alla definizione del dynamic customer journey.

Un customer journey “social” insomma, che risente fortemente dell’impatto della Generazione Connessa nelle interazioni con l’azienda. A ogni passo – in particolare dopo avere acquistato e testato il prodotto o servizio – l’utente condivide l’esperienza con le proprie cerchie di amici, follower e contatti.

Esperienze che diventano “atomi informativi” cruciali per orientare le decisioni di acquisto e preferenza di tutti i nodi appartenenti al rispettivo network di contatti. Si generano i “circoli di fiducia” tra persone (circle of trust) attraverso le interazioni digitali. Ecco perché al centro del dynamic customer journey risiede l’influence loop: le esperienze di acquisto e consumo si trasformano in information experience e diventano di importanza cruciale, posizionandosi come contenuti digitali (thread di forum, articoli di blog, post social, recensioni, etc.) online e incidono nella valutazione di altri individui.

Quale è la soluzione per allinearsi con successo al nuovo customer journey dinamico? Occorre organizzare le esperienze di contatto con il proprio pubblico attraverso un approccio proattivo, per evitare sorprese in termini di passaparola negativo e contenuti che ne possono mettere in crisi la reputazione del prodotto, del progetto o addirittura dell’azienda. In altre parole, ciò che le persone esperiscono e desiderano condividere al momento della loro interazione con la marca non è casuale, ma rientra in un disegno più complesso e complessivo di architettura esperienziale.

I customer journey non sono però tutti uguali. Possiamo individuare infatti almeno tre principali tipologie:

  • Impulsive journey: percorsi di scelta e acquisto dove il tempo speso a cercare informazioni è molto limitato. Le esperienze pregresse, i consigli di amici e parenti, la possibilità di testare gli stessi prodotti e la modalità con cui gli stessi sono proposti diventano variabili determinanti per accelerare la decisione finale. Tipiche frasi di persone tendenti ad azioni impulsive suonano così: “… adoro i prodotti con un bel packaging. Quando voglio acquistare, non cerco informazioni in rete. Mi basta chiedere agli amici e procedere all’acquisto al reparto cosmetici…
  • Balanced journey: presentano una componente importante (a livello di tempo, sforzo, materiale preso in considerazione, etc.) di ricerca delle informazioni necessarie per decidere e acquistare. Le emozioni positive attivano la volontà della persona, la quale raffina le proprie scelte attraverso valutazioni cognitive più approfondite. Sono vagliate diverse fonti, così come sono attivati meccanismi di webrooming (l’acquisto in negozio di un prodotto studiato e vagliato prima in rete) e showrooming (l’acquisto online di un prodotto verificato in precedenza in negozio). L’intervento di modelli aspirazionali – sia all’interno della cerchia dei propri amici e conoscenti che proveniente dallo star system – e di stimoli pubblicitari / promozionali riesce spesso a “rompere” l’equilibrio del balanced journey, convincendo il potenziale acquirente con meno informazioni e in un tempo più limitato: “mi piace guardare i blogger e gli youtuber. I prodotti che utilizzano sembrano interessanti ma le informazioni consistono solamente in una breve recensione. Utilizzo Google per ulteriori approfondimenti dai blog. A volte utilizzo anche gli store online per le referenze sui colori disponibili e le valutazioni di prodotto. Appena analizzato il campione e se esiste la disponibilità di un negozio nelle vicinanze, ci vado per provarlo da sola. Altrimenti, percepisco un rischio maggiore e prendo più tempo nel valutare se dovrei davvero acquistare il prodotto. Spesso chiedo anche consiglio agli amici….”.
  • Considered journey: presentano una fase di pre-shopping dilatata, dove chi deve acquistare non si percepisce in questa situazione ma piuttosto come una persona che cerca informazioni sul prodotto da una moltitudine di fonti (news, amici, blog, recensioni, etc.), le quali vanno a comporre il proprio database personale. Esso viene utilizzato nel momento in cui si palesa il bisogno o la voglia di acquisto. Ecco la citazione di una condizione realmente vissuta da una shopper: “normalmente, quando ho un momento libero, leggo forum e bachece e guardo video YouTube anche senza volere.

L’experience scorecard, un valido strumento per ponderare le variabili esperienziali

La mappatura dei customer journey può essere raffinata anche attraverso l’experience scorecard: un metodo semplice ma utile per avere un quadro immediato di un’esperienza sia al momento della sua progettazione che in fase di valutazione e ottimizzazione.

L’experience scorecard è fondata su due principali assi: sulle x devono essere elencati i plus che, secondo il progettista, rendono l’esperienza efficace e di successo per chi la vive (SuccEx). Sull’asse delle y sono invece elencate tutte le dimensioni (DimEx, per esempio i diversi touchpoint, i trigger, etc.) che compongono la stessa esperienza. Il risultato è una matrice come quella che segue.

Una variante introduce un peso per ciascuno dei plus inclusi (eventualmente prevedendo una scala numerica, per esempio da 0 a 10) in funzione dell’importanza o meno assegnata a ciascuno dal progettista di CX. Scopo della experience scorecard è quello di raccogliere feedback e suggestioni dai partecipanti all’esperienza – attraverso survey, focus group, analisi netnografiche, etc. – andando a riempire le singole celle della griglia e comprendendo così se le singole dimensioni esperienziali sono state capaci di “coprire” adeguatamente e palesare i plus dell’esperienza.

Mappare le esperienze in quanto storie

Lo sappiamo: all’interno delle organizzazioni possono emergere numerose idee innovative per creare esperienze coinvolgenti. Ma molte vengono scartate o comunque si arenano, per diverse ragioni più e meno note. Tra queste una ha particolare peso: l’assenza di una metodologia per vagliare le idee prima che esse siano implementate. Incertezze su questo piano possono indurre spesso le imprese ad abbandonare le idee sul nascere. Per risolvere questo limite, Rose e Johnson propongono il metodo dello story mapping: un percorso strutturato per creare e mappare le idee, valutandone il potenziale narrativo in modo preciso e ragionato.

Lo story mapping è diviso in tre sezioni, ognuna delle quali è ulteriormente articolata al suo interno, come segue:

  1. Il PERCHÉ – ovvero la mission relativa al contenuto dell’esperienza. Si tratta di definire:
  • perché l’esperienza che l’azienda può offrire ha un valore
  • per chi tale esperienza avrà un valore, e per quali ragioni
  • per quali aspetti tale esperienza è unica e diversa da quelle che offrono i concorrenti.
  1. Il COSA – ovvero gli obiettivi di business. Rispetto ai quali occorre indicare:
  • come si configura il successo dell’iniziativa, e come contribuirà al business
  • quali sono esattamente gli obiettivi di business e quanto ci vorrà per raggiungerli
  • in che modo l’esperienza si integrerà nella strategia di business
  1. La STORY MAP – ovvero lo sviluppo dell’esperienza per fasi nel corso del tempo. Che comporta di focalizzare e chiarire:
  • il percorso narrativo, cioè come gli elementi della storia verrano introdotti via via
  • come si potrà dimostrare il successo dell’iniziativa nel raggiungere i suoi obiettivi di business
  • come si bilanceranno esattamente i suoi aspetti di contenuto
  • come verranno utilizzati i vari canali nel corso del tempo

Lo schema fornisce un buon supporto pragmatico al vaglio delle idee, specie quando durante i processi creativi si è passati attraverso diversi momenti di brainstorming che hanno prodotto molte idee tra le quali non si sa quale scegliere. Una mappa che impone di riflettere su una serie di livelli differenti, tutti pertinenti al modo in cui un’esperienza – e la sua storia – possono essere costruite per rispondere alle esigenze strategiche di business.

All’interno del terzo momento di definizione della story map, la voce relativa al bilanciare gli aspetti di contenuto rimanda ai quattro archetipi del Content Creation Management ritenuti di grande aiuto in relazione all’esigenza di categorizzare il contenuto.

  • Promoter: è il contenuto che descrive i propri prodotti e servizi, evidenziando come essi possono soddisfare bisogni e desideri dei customer, promuovendone il valore e lanciando delle call to action;
  • Preacher: è il contenuto che evangelizza il valore dell’esperienza, inducendo a farne la scoperta, ed elevando awareness e engagement di nuovi segmenti di audience;
  • Professor: è il contenuto che soddisfa gli interessi e le passioni dell’audience, dimostrando competenza e autorevolezza, sottolineando il significato dell’esperienza, e con questo educando il pubblico;
  • Poet: è il contenuto che comunica gli aspetti emozionali dell’esperienza, e mira a fare in modo che l’audience provi dei sentimenti particolari, diversi da quelli consueti, inducendo a cambiare la propria prospettiva.

Questi quattro archetipi corrispondono a quattro modalità in cui l’esperienza può essere vissuta: ognuno può avere una sua ragion d’essere in rapporto a una determinata iniziativa. L’essenziale è essere in grado di calibrarli dando maggior peso all’uno o all’altro nelle varie fasi di sviluppo della Story Map, tenuto conto dei suoi caratteri e scopi specifici.

Come scegliere il giusto metodo?

Non esiste un metodo più o meno corretto per mappare e analizzare le esperienze. Tutto dipende dagli obiettivi del progetto, dal budget, dalle competenze al tavolo e da una miriade di altri fattori.

Un ulteriore elemento che ti suggerisco di esplorare, è l’utilizzo sinergico di più metodi per il tuo customer experience management: potresti ottenere risultati sorprendenti!

Cina, l’Antitrust valuta sanzione record per il gigante del fintech Alibaba

La Cina progetta di domare il gigante tecnologico Alibaba Group Holding Ltd., società fondata dal magnate Jack Ma, versione cinese di Amazon.com Inc.

Secondo alcune fonti, l’Autorità di regolamentazione cinese starebbe ipotizzando anche la cessione di alcuni asset aziendali non legati alla vendita online, oltre alla multa, la più alta nella storia della Cina, che supera i 975 milioni di dollari, cifra che Qualcomm Inc. ha pagato nel 2015 per pratiche anticoncorrenziali.

Alibaba sarà tenuta, secondo quanto riporta il Wall Street Journal, a porre fine a una pratica che è stata soprannominata “er xuan yi” – letteralmente “scegli uno su due” – in base alla quale, secondo i regolatori, il gigante della tecnologia ha punito alcuni commercianti che vendevano beni su entrambe le piattaforme, Alibaba e le sue rivali come JD.com.

La Cina ridimensione le spinte monopolistiche dei giganti del fintech

Pechino sarebbe determinata, infatti, a combattere le tendenze monopolistiche di gruppi privati, le cui piattaforme di vendita online sono utilizzate da centinaia di milioni di cinesi.

Nel mirino del regime cinese, da oltre un anno insieme alla sua società Ant Group., Jack Ma, l’uomo d’affari più famoso in Cina, con un patrimonio valutato in 58 miliardi di dollari, che nel 1999 ha fondato la società di eCommerce Alibaba in un appartamento di Hangzhou con pochi soldi presi in prestito da amici, dopo un viaggio negli Stati Uniti, intuendo l’opportunità dello scambio di merci online.

alibaba

Jack Ma, founder e ceo di Alibaba

L’ascesa del magnate Jack Ma, oggi nel mirino del regime cinese

Da lì una veloce ascesa per il fondatore Jack Ma, simbolo in Cina del self made man, pioniere del pagamenti elettronici da smartphone, con il servizio Alipay.

L’azienda di e-commerce dovrà affrontare un trattamento più delicato rispetto alla sua affiliata Ant Group Co, a condizione che prenda le distanze da Jack Ma.  I regolatori cinesi si sono già scontrati duramente con Ant, che considerano un rischio per il sistema finanziario, costringendola a fare cambiamenti che ne ostacoleranno gravemente prospettive.

Alibaba, tuttavia, sembra destinata a un trattamento più delicato. Secondo alcuni funzionari, Pechino non vorrebbe schiacciare una centrale tecnologica popolare sia tra le famiglie cinesi che tra gli investitori globali, a patto che si dissoci dal suo fondatore e si allinei più strettamente con il Partito Comunista.

L’Amministrazione statale per la regolamentazione del mercato, non prevede misure tese a paralizzare l’azienda, le cui attività includono vendita al dettaglio online, intrattenimento, media e cloud computing. A differenza di Ant, che le autorità di regolamentazione individuano come “un disgregatore e una minaccia alla stabilità del sistema finanziario”, Alibaba è considerato l’orgoglio della Cina, una vetrina per l’innovazione tecnologica, vitale per l’economia della nazione. L’anno scorso circa 780 milioni di consumatori cinesi, ovvero metà della popolazione del paese, hanno effettuato acquisti tramite le piattaforme dell’azienda.

Adesione all’agenda politica della Cina e correzione comportamento anticoncorrenziale

Duplice sfida per Alibaba: correggere il comportamento anticoncorrenziale asserito dalle autorità di regolamentazione e aderire all’agenda politica del governo. La pressione riflette la volontà della leadership del presidente cinese Xi Jinping di imporre prerogative stataliste sull’economia.

Un’incertezza normativa che sta destabilizzando Alibaba, le cui azioni, quotate a New York e Hong Kong, hanno perso più di 200 miliardi di dollari, ovvero un quarto del loro valore di mercato, dalla fine dello scorso anno dagli inizi della repressione dei leader cinesi nel riconfigurare il proprio rapporto verso i giganti hi-tech del Paese, sottolineando la “preoccupazione per la sicurezza nazionale” per l’enorme posse dei dati, gli enormi profitti e gli effetti in tutti gli aspetti della vita cinese.

Lo stato sostiene l’innovazione e lo sviluppo delle società di piattaforme”,

ha affermato lo scorso 5 marzo il premier cinese all’apertura del Congresso Nazionale del Popolo, evidenziando tuttavia che i giganti dell’innovazione dovranno, allinearsi con lo stato sostenendo cause come l’alleviamento della povertà.

Obiettivo, quindi, impedire alle grandi aziende tecnologiche di monopolizzare il credito e le altre risorse, rafforzando gli sforzi antimonopolio e prevenire l’espansione disordinata del capitale”.

Alibaba in valore finanziari: transazioni per 1 trilione di yuan

Il valore totale delle transazione della merce venduta tramite le piattaforme online cinesi di Alibaba, secondo l’azienda, consiste in 1 trilione di yuan (circa 153,7 miliardi di dollari) secondo le proiezioni al 31 marzo, chiusura dell’anno fiscale.

Con oltre 110.000 dipendenti, Alibaba vanta un’attività di intelligenza artificiale in rapida espansione ed è uno dei principali fornitori cinesi di cloud storage, settori considerati fondamentali per il futuro della Cina (core commerce 62 miliardi; cloud computing 5,7 miliardi; media digitali e divertimento 3,8 miliardi di dollari; tot 949 milioni per l’anno fiscale che termina il 31 marzo 2020).

Secondo le persone vicine all’azienda, l’ufficio personale di Jack Ma avrebbe sospeso la maggior parte delle interazioni con il Comitato centrale del partito con cui era in contatto regolare. Il dipartimento di pubbliche relazioni di Alibaba avrebbe istituito un ufficio per definire un’immagine pubblica che molti regolatori hanno considerato arrogante.

Nel 2015, pochi mesi dopo che Alibaba è stata quotata in borsa alla Borsa di New York in quella che all’epoca è stata considerata la più grande vendita di azioni al mondo, il principale regolatore di mercato cinese ha criticato i suoi sforzi per eliminare le merci contraffatte dalle sue piattaforme.

LEGGI ANCHE: Jack Ma: 15 frasi celebri del founder di Alibaba. E quel video finale, sui sogni

Presidente cinese Xi Jinping

Il conflitto tra Jack Ma e il Partito

Un primo accenno che Jack Ma stesse perdendo il favore di Pechino è arrivato alla fine del 2018, quando il presidente cinese Xi Jinping ha invitato circa 50 imprenditori (tranne Jack Ma) a confutare le critiche secondo cui le sue politiche stessero danneggiando il settore privato. Il gruppo includeva Pony Ma, fondatore di Tencent Holdings Ltd., rivale di Alibaba e proprietario della popolare app WeChat; Robin Li, capo del motore di ricerca Baidu Inc.; Lei Jun, co-fondatore del produttore di smartphone Xiaomi Corp, sottolineando successivamente la missione dell’autorità cinese di trasformare la Cina in una “potenza di Internet“.

Un rapporto divenuto più conflittuale nel maggio del 2020 quando l’Amministrazione cinese per il cyberspazio ha sottolineato in un report, indirizzato alla leadership cinese, quanto Alibaba avesse usato “il capitale per manipolare l’opinione pubblica“.

Autorità e i rivali convinti, quindi, che Alibaba stia usando le sue partecipazioni nei social media, nelle società media e nel suo dipartimento di pubbliche relazioni, per fare pressione contro le politiche governative.

Intanto Jack Ma, scomparso dalle scene dopo il forum economico di Shanghai del 24 ottobre scorso, in cui aveva pesantemente criticato  il sistema bancario cinese, ha già gradualmente ridotto la sua partecipazione in Alibaba, detenendo meno del 5% a luglio. Si è ritirato da presidente di Alibaba nel 2019, sebbene abbia mantenuto un’influenza significativa sull’azienda. Rimane l’azionista di controllo di Ant.

Alla fine gennaio, è riemerso in un video pubblicato online da Tianmu News, in dialogo con gli insegnanti rurali in un evento filantropico. Alibaba ha venduto con successo le sue obbligazioni all’inizio di febbraio. Una parte dei proventi, ha detto la società, sarà utilizzata per progetti che coinvolgono “edifici verdi, in risposta alle crisi Covid-19, energie rinnovabili“, tutte priorità del governo.

Le sfide future per Alibaba

Alibaba dovrà ancora affrontare delle sfide. Una legge sulla sicurezza dei dati potrebbe costringerla a fornire i dati dei consumatori al governo centrale. La società ha ricevuto di recente un certificato governativo che lo riconosce come un “modello” per sradicare la povertà. Nel frattempo, Jack Ma è stato escluso da un elenco di dirigenti d’azienda compilato dallo Shanghai Securities News controllato dal governo. Il messaggio che la Cina vuole trasmettere è di seguire non l’uomo, ma il Partito.

LEGGI ANCHE: La Cina ridimensiona i giganti fintech e intanto Jack Ma torna in un video

WORKPLACE

Una “workforce a 5G”: le sfide generazionali nel mondo del lavoro

  • Ripensare la gestione delle generazioni sul posto di lavoro è la nuova sfida per l’HR
  • L’inclusione generazionale come chiave di volta per riavviare il “firmware” delle organizzazioni

Non stiamo parlando della “quinta generazione” di telefonia mobile, ma stiamo parlando di persone: almeno 4 cluster + uno (o due) gruppi di età (giovanissimi o anziani) che rappresentano l’insieme di tutti gli stakeholder generazionali su cui impattano le politiche e le strategie aziendali elaborate dalla gestione HR, dentro e fuori l’azienda.

In quest’ultimo periodo sembra connotarsi sempre di più un’idea di futuro che apparterrà a quelle realtà che riusciranno infatti a prendersi cura anche della collettività, oltre che dei risultati di business.

Questa è l’epoca in cui le imprese dovranno mettere le persone al centro dei sistemi, e le aziende possono essere un’eccellente punto di mediazione tra la società civile e il mondo istituzionale, rivelandosi un potente acceleratore nel riuscire a guidare il cambiamento.

L’emergenza sanitaria e del mercato del lavoro non hanno fatto altro che risaltare ancora di più le criticità dei brand che non si dimostrano sostenibili e responsabili sia all’interno, sia all’esterno, in un’ottica di cittadinanza reale.

giovane al lavoro

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Il progresso tecnologico ha già evidenziato, negli ultimi decenni, quanto il “personale” abbia rappresentato sempre più una difficoltà all’innovazione e al cambiamento per tutta l’organizzazione; con la “svolta” pandemica, si è evidenziato ancora di più quanto l’efficienza sia strettamente correlata all’efficacia, ma anche al benessere psico-fisico e alla capacità di trasformazione che gli individui riescono a praticare sul lavoro.

Stando all’ultima rilevazione Gartner 2021 HR Priorities Survey , l’orientamento degli HR leaders e di chi si occupa della gestione delle persone in azienda si focalizzerà infatti, nei prossimi mesi, principalmente sulla costruzione (e ri-costruzione) di critical skills per il 68% degli intervistati, accompagnata dall’esigenza complementare di effettuare azioni di change management e design organizzativo con priorità superiore al 40% del campione.

Sullo sfondo, ma non troppo, l’esercizio di re-immaginare il futuro del lavoro e l’“employee experience”, vista la rivoluzione epocale che si sta consumando a partire dall’emergenza sanitaria e che continuerà il suo percorso nella trasformabilità.

Il suono delle priorità per il mondo HR nell’articolato cammino verso il “new normal” è così composto da buzzwords che si sentono risuonare ormai continuamente nei corridoi (virtuali e non) delle aziende: smartworking, digital awareness, reskilling, inclusion e ripensamenti della leadership.

Ovviamente smartworking per ripensare la vita professionale in maniera più “intelligente”, digitalizzazione delle competenze per potenziare l’apporto umano che le nuove tecnologie possono dare al lavoro, employability o re.skilling per riformulare le competenze e i ruoli in azienda. Tutte azioni che hanno come denominatore comune la reattività al cambiamento continuo, l’“antifragilità” e la reazione iterata e proattiva all’ambiguità.

Che ruolo gioca la differenza generazionale in questo scenario

Secondo l’ultimo rapporto Deloitte Human Capital Trends 2020, il 70% delle organizzazioni afferma che guidare la forza lavoro multigenerazionale è importante o molto importante per il loro successo nel prossimo anno e mezzo, ma solo il 10% afferma di essere pronto ad affrontare questo trend.

report deloitte

In che modo l’inclusione generazionale può contribuire all’azienda? Ci sono molti modi in cui le imprese possono trarre vantaggio nell’abbracciare la diversità di culture di età differenti sul posto di lavoro. Sarà però necessario, come in tutte le battaglie di Diversity & Inclusion, passare dal mero “multiculturalismo” alla vera e propria “inclusione” che, se realmente perseguita, può apportare reali e significativi vantaggi all’organizzazione.

L’antropologa Margaret Mead, nel suo “Generazioni in conflitto” del 1972, spiegava che “Fino a poco tempo fa gli anziani potevano dire: “Vedi, io sono stato giovane, ma tu non sei mai stato vecchio”. Oggi però i giovani possono rispondere: “tu non sei mai stato giovane nel mondo in cui io sono giovane e non lo sarai mai”

Oggi, quanto mai si è allargata questa faglia che divide i mindset culturali delle persone, soprattutto laddove convivono abitualmente, ad esempio, sul luogo (fisico o virtuale) di lavoro.

In prima battuta, appaiono evidenti alcuni ritorni positivi immediati di questo approccio. Sicuramente per ciò che concerne la capacità di problem solving, (ogni generazione ha un approccio diverso nella risoluzione dei problemi e avere una forza-lavoro intergenerazionale può diventare  utile nel momento in cui si devono identificare potenziali soluzioni e nuovi modi di affrontare i problemi), di ascolto e comprensione dei target di comunicazione (ogni generazione è davvero unica, il che è avvantaggia l’organizzazione che può comprendere meglio i diversi destinatari che sta cercando di raggiungere), di opportunità di apprendimento (attraverso l’incontro generazionale, i dipendenti possono insegnare e imparare a vicenda nuovi modi di affrontare le cose e sistemi più efficienti di fare business) e di mentoring (che aiuta i dipendenti ad acquisire nuove competenze e informazioni, ma migliora anche il metodo di lavoro fianco a fianco).

Proviamo ad approfondire alcune keywords che sono annotate nell’agenda di chi si occupa di persone nell’organizzazione in questo momento storico:

RESKILLING

La forza lavoro attuale nelle aziende comprende le consuete 4 categorie generazionali (Baby Boomers, Generazione X, Millennial e Z Gen), è si può intuire facilmente quanto siano differenti le competenze che l’organizzazione, e gli employee stessi, vogliano accrescere nel corso della vita professionale. Contrariamente a quanto può sembrare, le nuove generazioni non sono interessate a sviluppare skills verticali e tech-driven, quanto abilità comunicative, relazionali, di creatività e gestione del tempo e delle proprie performance.

Contemporaneamente, molti employee stanno diventando molto più consapevoli e diretti rispetto alla formulazione dei reali fabbisogni formativi ed è facile scoprire quanto queste necessità formative inizino a convergere, indipendentemente dall’appartenenza ad una generazione o ad un’altra.

Lindsay Pollak, nel suo ultimo volume “The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace” (2019) segnala che più osserviamo le generazioni sul posto di lavoro, più somiglianze troviamo in ciò che le persone vogliono dal lavoro: purpose, scope, leadership comprensiva [“gentile”, nda], crescita e sviluppo professionale; tutti pilastri che non mutano. Ciò che cambia è il modo in cui ogni generazione esprime questi bisogni e le aspettative che vi sono riguardo al soddisfacimento da parte delle organizzazioni.

Leggere le necessità di re-skilling o di up-skilling con la lente generazionale inclusiva può permettere alle organizzazioni di trovare “in casa” diverse opportunità di mutuo scambio e apprendimento bi-direzionale tra giovani e adulti sul lavoro, o nella costruzione di percorsi di learning&development condivisi, senza barriere di età.

in ufficio

DIGITAL AWARENESS

Negli ultimi anni la consapevolezza che la Quarta Rivoluzione Industriale avrebbe riformulato completamente il concetto di lavoro nelle organizzazioni è stata lampante. Il mercato del lavoro del futuro dipinto dal World Economic Forum rappresenta da tempo la mutazione di settori e ruoli a partire dall’ingresso dell’automazione, della robotica e delle intelligenze artificiali nei processi produttivi. Ma, per le politiche di formazione delle persone in azienda, non si tratta di potenziare unicamente conoscenze e abilità.

La “terapia d’urto” della pandemia ha permesso a molti “laggards”, reticenti al cambiamento tecnologico, di fruire con maggiore destrezza di molti strumenti di comunicazione virtuale, soprattutto tra i più adulti.

La maturità digitale, però, non deve prevedere solo consapevolezze, ma anche un vero e proprio cambio di mindset, che può essere differente a livello generazionale. Per un giovane nativo digitale serve un maggiore critical thinking sugli strumenti che conosce e utilizza con una certa spontaneità, mentre per un adulto significa rendere ibrido il senso critico cresciuto nell’ambiente analogico con una maggiore consapevolezza sulle modalità di fruizione e utilizzo del digitale.

La Web Literacy (come viene declinata da Mozilla) ovvero saper leggere, scrivere e partecipare online è un’abilità fondamentale, ma lo è altrettanto la Mentalità Digitale, fatta del conoscere e valutare i contesti informativi, capire le implicazioni che la “digitalità” apporta per le persone e per il business, comprendere le dinamiche di interazione e relazione virtuale, assumere uno stile di lavoro aperto, collaborativo e delocalizzato, nonché conoscere gli aspetti di cybersecurity e del rispetto del proprio benessere psico-fisico collegato agli strumenti tecnologici (digital wellbeing).

Il livello di potenziamento della padronanza digitale può quindi accelerare vistosamente se si introduce l’inclusione generazionale come mezzo per fondere insieme i due mindset.

SMART WORKING

Come sappiamo, non si tratta di riformulare solo i luoghi e i tempi di lavoro, ma di ri-disegnare processi e obiettivi che convergano verso un nuovo mindset e una cultura del lavoro “smart”.

Anche qui le richieste da parte di employee di diverse generazioni iniziano a convergere rispetto alla ricerca di flessibilità degli orari e al contempo l’applicazione di un “remote working” che non sia proprio “duro e puro”: fino allo scorso anno sembrava essere una prerogativa dei più giovani, oggi questi principi valgono per una popolazione aziendale più ampia.

Perché coinvolgere giovani e adulti insieme nella definizione dello smart working? Perché sono loro che fruiranno dei luoghi e degli stili di lavoro nel futuro anche meno prossimo, veicolando l’intenzione di rinnovare il concetto di workplace attraverso nuovi modi di concepire gli ambienti di lavoro (da Head-Quarter ad Hub-Quarter, ad esempio), l’importanza che rivolgono alla mentorship dei colleghi senior e all’interazione efficace con i team di lavoro.

Come rilevato dall’Osservatorio One Day 2020 “Smart Working: il punto di vista di GenZ e Millennials” il 50% dei giovani intervistati si dichiara entusiasta dello smart working, mentre un 40% possiede un’opinione più articolata credendo sia un’opportunità se affiancata comunque al lavoro e alla formazione in ufficio.

Il 72% degli intervistati non vuole rinunciare all’ufficio, a patto che la sua funzione e i processi di lavoro vengano rivisti. Gli uffici del prossimo futuro dovranno essere luoghi in grado di promuovere la creatività, un approccio informale, la convivialità e il confronto: tutti principi di inclusione culturale su cui vale la pena insistere per proseguire nella trasformazione organizzativa.

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LEADERSHIP

Per anni c’è stato un visibile pregiudizio generazionale, soprattutto nei confronti dei Millennial, dipinti come generazione pigra, in cerca di attenzione, narcisista, che richiede un coaching costante, un feedback continuo e tante rassicurazioni sul lavoro.

La lettura è che probabilmente le nuove generazioni vorrebbero dei mentor più che dei manager. Semmai, questo bisogno di appagamento, questo desiderio di un purpose “alto”, ha a che fare molto con l’incertezza: i giovani desiderano fisiologicamente una guida e un senso dell’orientamento, soprattutto in un momento storico dove l’incertezza economica, sociale, sanitaria, è l’unica costante.

Una revisione della leadership e della managerialità verso i principi “agili” può diventare in questa ottica un importante passo di avvicinamento tra generazioni. Uno dei punti cardine dell’Agile è la realizzazione delle persone sul lavoro a partire anche dal singolo individuo.

manager

Far prendere consapevolezza alla persona di ciò che può fare e diventare all’interno dell’organizzazione è difatti uno dei pilastri dell’approccio. Esistono responsabilità condivise da gestire e per questo motivo le persone devono sapere con precisione di cosa si devono occupare e per quale motivo, con un aumento significativo della responsabilità, della trasparenza e della sicurezza psicologica da parte degli employee di tutte le età.

Tornando alla metafora iniziale, una caratteristica del sistema tecnologico di telefonia mobile 5G è il network slicing: si tratta di un’architettura di rete che consente di definire sulla stessa infrastruttura fisica un insieme di reti virtuali tra di loro indipendenti in grado di funzionare contemporaneamente, con grande efficienza e senza disturbi, come se avessero ognuna una propria rete fisica.

E in questa immagine ci sono diverse analogie con le pratiche Agile che, interpretate per il contesto delle Risorse Umane, possono instillare nuove visioni di funzionamento dei gruppi di lavoro e delle funzioni aziendali che, interrelate fra loro, mantengono un alto grado di responsabilizzazione e autonomia.

EMPLOYEE BRANDING, EXPERIENCE & INCLUSION

Parlare di attrattività di persone competenti per l’azienda significa inevitabilmente considerare l’employee experience e l’influenza che il contesto esercita sul singolo individuo. Kurt Lewin diceva che B = f(PE), ovvero il comportamento (e la cultura di un’azienda) degli individui è frutto della dinamica che si instaura tra la persona e l’ambiente.

Rendere il workplace aziendale un luogo di inclusione generazionale permette di trasmettere e veicolare valori e cultura aziendale attrattiva per le nuove generazioni.

Come riporta il “Linkedin Global Talent Trends 2020”, i fattori più importanti che sono percepiti quasi in egual misura da generazioni junior e senior sono proprio gli aspetti culturali e di ispirazione, molto più di un purpose sostenibile e “alto”.

Non bisogna comunque dimenticare che, unitamente alla costruzione di una learning organization intergenerazionale, sarà sempre utile fare riferimento a modelli autentici e trasparenti di narrazione della vita di azienda e al caring nei confronti di tutti gli stakeholder che si trovano al di fuori dei confini aziendali in termini di sostenibilità, cittadinanza e territorialità, per trasmettere cultura e valori aziendali che rappresentino una cultura inclusiva tout-court.

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Tutto questo per dire che la strada per il dialogo e l’ibridazione tra esperienza e innovazione, nel mondo People&Culture, è appena iniziata, basterà seguire attentamente le indicazioni dell’inclusione tra generazioni.

Royal Family, la gestione della crisi analizzata dagli esperti italiani

Come si gestisce una comunicazione di crisi, soprattutto quando la protagonista è Sua Maestà Queen Elizabeth, in risposta all’accusa di razzismo emersa nel corso dell’intervista di Harry e Meghan ospiti di Oprah Winfrey e rimbalzata alle cronache mondiali?

Qual è la strategia di “brand” di Buckingham Palace per ridimensionare l’insinuazione di razzismo? Soprattutto, cosa significa veramente il discorso della Regina che, lontano da ogni tradizione, sorprende e rilascia una delle sue dichiarazioni più personali e intense, sottolineando la sua più “profonda tristezza”?

Dal testo dello “statement”, dal ripetersi costante del termine “family” all’interno del comunicato ufficiale della casa reale, al pathos emozionale della regina che sveste il suo ruolo ufficiale per assumere quello di nonna: noi di Ninja abbiamo deciso di decifrare la comunicazione e di allargare l’analisi al contributo delle più influenti esperte di relazioni pubbliche in Italia, per comprendere come sia possibile gestire una comunicazione di emergenza travolgente.

Comprendere, inoltre, i retroscena e i sottintesi nascosti, come il rivolgersi ad Harry e Meghan chiamandoli per nome: scelta, questa, che secondo i più validi commentatori britannici potrebbe insinuare il dubbio della perdita per la giovane coppia, dei titoli reali come Duca e Duchessa di Sussex, pur restando “sempre membri della famiglia molto amati“.

Lo Statement

Se gli esperti concordano sul messaggio di amore e sostegno di una nonna devota che si rivolge al suo amato nipote, come evidenzia tanta stampa britannica, molti in realtà credono che offra più domande che risposte.

Una comunicazione ufficiale che non lascia irrisolta l’accusa di razzismo, espressa in quella “preoccupazione su quanto sarebbe stato scuro il colore della pelle di Archie” di un componente della royal family, evidenziata da Meghan durante lintervista con Oprah Winfrey, andata in onda domenica negli Stati Uniti, con record di ascolti (17,1 milioni, in base ai dati preliminari Nielsen) e seguita da circa 11,1 milioni di britannici sintonizzati in diretta.

“Le questioni sollevate, in particolare quella della razza, sono preoccupanti – afferma la Regina – Sebbene alcuni ricordi possano variare, vengono presi molto sul serio e saranno affrontati dalla famiglia in privato”.

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Il “comunicato Windsor capolavoro” e la demolizione dell’operazione Markle-Winfrey

“La capacità della Regina Elisabetta di crisis management sono note e possono poggiare su oltre mezzo secolo di esperienza. Dalla vittoria nella seconda guerra mondiale, dalla Thatcher a Diana, tante volte la Corona è stata al centro delle polemiche, ma l’inossidabile Regina è sempre riuscita ad uscirne fuori con rinnovato vigore”, evidenzia Valentina Fontana, partner Visverbi.

Un “comunicato Windsor capolavoro”, per come ha accolto e, quindi, placato sul nascere le polemiche nate dall’intervista di Meghan Markle con Oprah Winfrey.

“Sì c’era anche Harry, ma come attore non protagonista. Per l’ennesima volta sono state le donne a mettere in crisi la Casa Reale. Stavolta con l’accusa più difficile da gestire, quella di razzismo, che colpisce al cuore una Casa reale storicamente non esente da colpe su un tema tanto doloroso e divisivo – continua Valentina Fontana -Così, aver accolto le critiche e garantito che sul razzismo non vi è discussione nemmeno a Corte, la Regina Elisabetta è riuscita a parare l’accusa da un punto di vista personale. Il resto è stato lasciato nelle mani della stampa britannica e non solo, molto solerte nella demolizione dell’operazione Markle-Winfrey e nella ridicolizzazione di Harry. Un doppio binario di comunicazione che se non può in alcun modo attutire lo scandalo, potrà nel tempo riassorbirlo. In fin dei conti già il padre di Elisabetta ebbe un problema con un’americana, per giunta divorziata e per la quale il fratello di Re Giorgio, padre di Elisabetta, abdicò al trono. La storia si ripete. E a volte come farsa. Vedremo se questa volta Karl Marx ci prende”.

Valentina Fontana

Lo storytelling esemplare di Oprah

Si muove da un altro punto di vista l’analisi di Elettra Zadra, Founder & Ceo di Elettra Pr, analizzando lo scontro tra codici di comunicazione molto diversi tra loro che rispondono ad esigenze differenti e lo storytelling esemplare come solo una maestra della narrazione come Oprah poteva fare.

“Lo scontro tra codici vede da un lato il complesso protocollo comunicativo della Monarchia il cui “never complain never explain” è da anni in contrasto con un mondo dell’informazione fortemente mutato che riempie i vuoti con speculazioni incontrollate e talvolta incontrollabili; dall’altro due membri della Casa Reale che hanno scelto il mondo delle celebrity hollywoodiane come palcoscenico della propria vita”, esordisce Elettra.

Mondi, al netto di pregi e di difetti, con esigenze comunicative inconciliabili tra loro. Per le celebrity l’immagine è tutto. La crescita e il mantenimento della notorietà è parte del proprio lavoro e non può prescindere da una strategia di comunicazione che tenga conto degli obiettivi e della fase in cui si trova la propria carriera.

Meghan e Harry hanno firmato contratti milionari con Netflix e Spotify che avranno bisogno di fare grandi numeri, la qual cosa necessita che, nel bene o nel male, di loro si parli molto. Meghan questo lo sa bene e Oprah è la migliore maestra che si possa desiderare. Per la Monarchia, invece, la comunicazione è una questione estremamente complessa così come lo è l’istituzione nella sua interezza. L’esigenza di mantenere alto il posizionamento impone codici molto rigidi che saranno sempre inconciliabili con i tempi della comunicazione contemporanea, ma la ricerca di un nuovo e adeguato equilibrio è oggi la sfida più grande che devono affrontare e vincere i comunicatori della Corona”.

La breve e concisa risposta della Regina Elisabetta imposta dalla forza mediatica dell’intervista e dalla gravità delle accuse ha già qualcosa di innovativo: “La rapidità, la risposta è stata veloce rispetto agli standard – spiega Elettra – l’empatia che rivolta in primis verso Meghan e Harry per la sofferenza vissuta ha lo scopo di raggiungere anche tutti coloro che sono vittime di razzismo che si aspettano dallo Stato interventi forti in loro difesa e, infine, la rassicurante  fermezza di riportare la cosa sotto un apparente controllo, dentro le mura di Buckingham Palace. Gli inglesi si sono già schierati con la Regina, il mondo con Meghan e Harry, i codici di comunicazione hanno già ottenuto parte del risultato atteso, Oprah lo sapeva e ancora una volta ha fatto la differenza”.

Elettra Zadra

Così un brand come la monarchia inglese gestisce le sue crisi

“L’intervista di Harry e Meghan Markle rilasciata a Oprah, la regina indiscussa dei talk a stelle e strisce, è una delle controversie comunicative più affascinanti degli ultimi anni, forse decenni”, commenta Francesca Caon, autrice del libro “I dieci comandamenti delle PR”.

Controversa per un gran numero di motivi. Innanzitutto per il seguito stratosferico della conduttrice americana che garantisce, per sua stessa natura, il fuoco della discordia tanto caro al pubblico. In secondo luogo perché ad essere al centro della bufera mediatica non è una famiglia qualunque, ma la dinastia britannica che produce re e regine da centinaia di anni.

“Un vero e proprio brand, quello della monarchia, che siamo stati abituati a conoscere attraverso apparizioni ufficiali, merchandising, serie televisive fortemente orientate alla celebrazione e un rebranding in chiave pop particolarmente riuscito – spiega Francesca Caon – Con l’intervista ad Oprah si è aperto uno spiraglio più intimo, che al di là della veridicità delle dichiarazioni ci porta nel dietro le quinte di un mondo antichissimo e altrimenti chiuso in modo ermetico, perfettamente sigillato dietro la facciata delle sue ritualità”.

Ad aumentare la pressione su Buckingham Palace è senza dubbio il filone narrativo del razzismo ai danni di Meghan e Archie, condito dai timori circa la pelle scura di quest’ultimo, e vero leitmotiv di tutta l’intervista a CBS.

“La risposta della regina Elisabetta si è fatta attendere, quanto basta per generare attesa, ed è di grande interesse la scelta comunicativa di non firmare il primo comunicato stampa ufficiale redatto dallo staff. Una grave crisi reputazionale come questa (non la prima affrontata dai Reali inglesi, a dire il vero) richiede una strategia netta ma misurata, protettiva ma anche accomodante e in un qualche modo calda, cioè non macchiata da toni impersonali”.

Le difficoltà vissute dalla coppia, quelle che hanno costretto Harry e Meghan a ritirarsi in California, diventano così fonte di tristezza “nell’apprendere fino in fondo quanto siano stati difficili gli ultimi anni per loro”.

“Con grande genialità le accuse di razzismo vengono al tempo stesso ridimensionate, se non negate in toto, eppure prese tremendamente sul serio, ma affrontate in privato”.

La regina getta quindi una luce opaca sulla concretezza delle accuse, puntando il dito contro le versioni discordanti circa l’accaduto, ma mostra al contempo una profonda coscienza sociale nei riguardi di una tematica che lei stessa definisce “preoccupante” perché tuttora attualissima e molto sentita dalla popolazione.

“E poi la formula di chiusura che, sebbene intrisa di cortesia formale, rende la Royal Family difficilmente attaccabile: ‘Harry, Meghan e Archie saranno sempre membri della famiglia e molto amati’. Scacco matto al re, anzi, al duca di Sussex“.

Francesca Caon

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LEGO - svolta sostenibile dei brand

La svolta sostenibile dei brand verso un’economia sempre più circolare

  • Le idee green di LEGO per il riutilizzo dei mattoncini e la sua plastica vegetale
  • IKEA lancia le istruzioni per smontare i mobili
  • Júlia Roca Vera trasforma i rifiuti alimentari in prodotti per la cura della pelle

 

I marchi che non aderiranno all’economia circolare saranno presto fuori dal giro. Il consumismo è ormai diventato una parolaccia e in quest’ottica i brand diventano fautori di un nuovo modello che intende proteggere la terra dagli sprechi e dall’inquinamento.

Il raggiungimento di una soglia carbon neutrality, riferita al raggiungimento di zero emissioni nette di anidride carbonica, non è sufficiente per compensare il disordine ambientale in cui ci troviamo attualmente, ma siamo consapevoli che il concetto di economia circolare sia in grado di diventare rigenerativo, in tutti i sensi.

Accade nel campo del design ma anche in quello della cosmesi, come vedremo. Gli esempi di IKEA e LEGO dimostrano che anche i grandi marchi possono puntare sulla sostenibilità, rivoluzionando la propria value proposition.

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Il decennio della responsabilità sociale (CSR), che mirava a difendere il valore generato dalle aziende, è ormai superato e quella che oggi sembra assumere i caratteri di una moda passeggera, in realtà diventa una seria dichiarazione di intenti, in grado di fare “all in” sulla filosofia impatto zero.

LEGGI ANCHE: ll consumo sostenibile è in crescita. Ecco come cambiano le nostre abitudini (e anche le aziende)

Largo a brand e progetti sempre più green che dedicano tempo e risorse nel perfezionare il proprio approccio alla sostenibilità.

Le sperimentazioni di LEGO

In qualità di produttore di giocattoli in plastica, negli ultimi anni LEGO ha sperimentato diversi modi per affrontare le sfide di un prodotto che non ha fine. La maggior parte delle persone conserva i mattoncini come reliquie, da tramandare ai propri figli o ai nipoti. Altre necessitano di un modo sicuro per smaltirli o per donarli.

Per questa ragione, l’azienda danese ha investito in iniziative sostenibili e filantropiche come “LEGO Replay”, il programma che raccoglie mattoncini LEGO non più in uso, per donarli a organizzazioni no profit che assicurano l’accesso al gioco dei bambini. Il progetto pare funzionare.

Negli ultimi 12 mesi, l’azienda ha ricevuto 100 tonnellate di mattoncini Lego usati, che sono stati ridistribuiti ad oltre 22.000 bambini attraverso i partner di beneficenza.

Inoltre, da anni LEGO è impegnata nello studio di un modo alternativo per produrre i suoi mattoncini con la plastica di origine vegetale.

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Botanical, la nuova linea LEGO in plastica vegetale

IKEA rilascia le Istruzioni per lo smontaggio dei mobili

A proposito di sostenibilità, IKEA ce la sta mettendo tutta con le sue sperimentazioni a favore dell’ambiente.

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Logo presente sulle confezioni dei prodotti riacquistati IKEA

A partire dalle matitine, adesso sempre meno presenti negli store, fino all’eliminazione del catalogo cartaceo. Negli ultimi anni l’azienda svedese ha avviato diversi test per provare a eliminare gli sprechi attraverso la digitalizzazione.

A dicembre, ha scelto di riallocare la spesa pubblicitaria natalizia negli sforzi in sostenibilità, con una campagna incentrata sull’ambiente, che enuncia il suo impegno per l’economia circolare:

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L’ultimo passo a favore dell’ambiente, del colosso dell’arredamento, è di qualche giorno fa. Le iconiche linee guida “facili da seguire” ora mostrano come si smonta un mobile.

“La sostenibilità è al centro di tutto ciò che facciamo in IKEA e rimaniamo impegnati a introdurre nuovi modi per promuovere il consumo circolare, al fine di contribuire a raggiungere il nostro obiettivo di diventare un’azienda completamente circolare e positiva per il clima entro il 2030”, spiega Hege Sæbjørnsen, Country Sustainability Manager di IKEA UK & Ireland.

Le “istruzioni per lo smontaggio” hanno lo scopo di incoraggiare i clienti a prolungare la vita dei prodotti.

Per riuscire nell’intento, l’azienda dovrà garantire che il 100% dei materiali utilizzati per realizzare il suo catalogo di 12.000 prodotti saranno realizzati con materiali riciclati e riciclabili.

Trasformare prodotti ortofrutticoli in skincare

La designer spagnola Júlia Roca Vera recentemente ha creato una linea di cosmetici a base di scarti di frutta per motivi puramente estetici, ma soprattutto per incoraggiare le persone a fare uso di prodotti di scarto.

Per procurarsi i rifiuti alimentari ha collaborato con un’impresa sociale spangola chiamata Espigoladors, che salva la frutta e la verdura prima di essere buttata.

Chiamata Lleig, dalla parola catalana che significa brutto, la gamma comprende quattro prodotti realizzati utilizzando un unico frutto, scartato dal produttore perché non conforme agli standard qualitativi dei cosmetici presenti nei supermercati.

Si stima infatti che più di un terzo della produzione orticola totale dell’Unione europea vada perduto proprio per questo motivo. I prodotti che non soddisfano questi standard potrebbero perdersi nella catena di approvvigionamento alimentare, non arrivando mai allo scaffale di un supermercato.

La giovane designer ha preso un’arancia per vedere quanti prodotti riusciva a realizzare da un solo frutto, per capire come sfruttarlo al meglio e ridurre la quantità di rifiuti. Da quest’arancia, ha estratto la polpa e gli oli essenziali per creare una crema idratante e un sapone, ha grattato la buccia per formarla in una composizione speciale, ha poi spremuto il succo da bere.

La gamma è progettata per essere utilizzata come parte di un rituale che attinge a tradizioni olistiche da bagno molto antiche.

Come parte del rituale, le persone possono riempire il barattolo di argilla (fornito nella confezione) con acqua e versarlo nella ciotola. L’acqua è l’elemento cardine, perché se mescolata con la buccia d’arancia essiccata e usata per lavare il viso, è in grado di richiamare gesti antichi come quelli della cultura greca.

Il progetto Lleig incoraggia un approccio olistico alla bellezza che privilegia la salute e il benessere, rispetto all’aspetto esteriore.