Quando si parla di smart working spesso si usa ancora questa espressione a sproposito, intendendo in realtà una forma di "remote working strutturato" in cui a un gruppo di dipendenti viene data la possibilità di lavorare da casa uno o più giorni alla settimana, nel migliore dei casi con qualche introduzione tecnologica a sostegno.
La faccenda dello smart working, in realtà, è un po' più complessa di così e ridurre l'impatto e l'innovatività di questa modalità di lavoro a qualche giorno al mese di lavoro da casa, è come definire Internet una mera evoluzione del telefono.
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Non fraintendiamoci, la crescita che il concetto e l'applicazione dello smart working hanno avuto negli ultimi anni anche in Italia è straordinaria ed è esponenziale. E lo dimostrano iniziative come la Settimana del Lavoro Agile, che si è tenuto dal 21 al 25 maggio a Milano e che al suo secondo anno di vita registra visibilità e gradimento altissimi. Ma è sempre pericoloso semplificare processi complessi e non va fatto. Il rischio è quello di ottenere l'effetto opposto.
Perché lo smart working così come viene spesso dipinto non esiste? Innanzitutto non è un'attività stand-alone, un cambiamento che riguarda solo e unicamente la presenza in ufficio. Nemmeno se si combina con la tecnologia, le risorse umane e gli spazi. Non si può, o non si dovrebbe, parlare di smart working senza che prendere in considerazione e modificare tutte le leve principali che regolano un'organizzazione: tempi, spazi, tecnologie, risorse umane e, soprattutto, cultura aziendale.
Cosa non è lo smart working
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Lo ha detto più che chiaramente Andrea Solimene di Seedble allo Smart Working Day: lo smart working non è telelavoro, né applicato tutti i giorni né (tantomeno) un giorno a settimana. Non è lavoro autonomo da freelance, né nomadismo digitale: queste due pratiche hanno dei punti in comune con il lavoro agile, ma non comprendono una dimensione aziendale. E non è semplicemente, come definito dalla normativa (che non si interessa degli aspetti più soft, ma più importanti) una "modalità di lavoro subordinato [...] basata sulla flessibilità di orari e di sede".
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Implementare lo smart working è un processo che investe equamente persone, spazi e comportamenti, per cui il nostro modo di lavorare diventa più aderente e adatto al nostro stile di vita, invece che essere il contrario. È quindi un cambiamento epocale del modo di lavorare, identico da secoli. Come si può ridurre un tale cambiamento a un giorno a settimana da casa?
Un giorno di lavoro da remoto significa che l'organizzazione non si sente sicura delle capacità e dell'autonomia dei suoi dipendenti e negli altri giorni vuole vederli seduti a una scrivania per essere certa che svolgano il proprio compito. Significa che non riconosce la diversa capacità di raggiungere obiettivi di ciascuno di noi, e che non valuta il risultato ma il processo con cui deve essere raggiunto. Significa tutto fuorché smartness e flessibilità: è una mentalità rigida, opprimente, antiquata, non adeguata alle nuove tecnologie e al mondo in cui viviamo.
Il cambiamento più grande di tutti: quello culturale
"La parola cambiamento è fondamentale. Non è possibile introdurre lo smart working, come modalità lavorativa, senza passare per uno smart change, come approccio a monte di tutte le decisioni in materia di lavoro, una visione strategica di lungo termine che prenda in considerazione tutte le variabili coinvolte, anche quelle più nascoste, nella cultura aziendale".
Così Methodos, azienda che si occupa appunto di change management, introduce l'argomento.
Un processo fatto di step precisi e di fasi operative, che parte con l'analisi della cultura aziendale e dei livelli di ACE (awareness, capabilities, engagement). Si concentra poi sul benessere dei dipendenti, analizzato per ogni momento di contatto con l'organizzazione (definito "Employee Journey Experience"). Poi, prende in considerazione gli spazi aziendali, secondo il principio dell’activity based setting, per cui ad attività diverse (collaborazione, comunicazione, concentrazione, rigenerazione) dovrebbero corrispondere spazi diversi. Il tutto abilitato dalla tecnologia, con device mobili, cloud e infrastrutture che servono a garantire un lavoro seamless, senza intoppi, ovunque e in qualunque momento.
Ma soprattutto (e solo in questo stadio possono davvero rientrare il lavoro da remoto e la flessibilità oraria), la cultura.
La cultura del management in primis deve cambiare completamente per abbracciare il lavoro smart. Perché uno degli asset fondamentali del nuovo paradigma è la fiducia, la responsabilizzazione, la mentalità "per obiettivi", la trasparenza.
E non può essere implementata se il management si chiude nella propria stanzetta insonorizzata, se non si mostra per primo paladino e vero fan del cambiamento. Ma, per quanto possa sembrare impossibile visti i risultati positivi registrati da aziende che stanno cercando di introdurre il vero smart working, come Microsoft, o quelle che sono nate "smart working company" come Evermind, è proprio su questa fase che si arenano la maggior parte delle aziende. Con imprenditori e manager che dicono di volere trasparenza e fiducia, flessibilità e indipendenza, ma poi agiscono in modo contraddittorio.
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Solo in questa fase, dopo un vero cambiamento culturale che parte dai vertici e investe tutta la piramide, fino ad appiattirla, si può pensare di introdurre con successo quello che molti implementano per primo: il lavoro da remoto. Perché, come ha fatto notare Giovanni Battista Pozza allo Smart Working Day, "se un membro del team lavora da remoto, tutto il team lavora da remoto". È un cambiamento che investe tutti.
E non importa quali tool tecnologici si utilizzino per rendere l'esperienza di collaborazione da remoto più e più seamless (dagli uffici virtuali agli strumenti per l'ubiquità tecnologica). Non importa che oggi la possibilità di lavorare ovunque nel mondo sia nota ai più, e ci sia una lista infinita di strumenti tecnologici a disposizione.
Se tutto questo non è sostenuto da una cultura smart, lo smart working non esiste, e non esisterà mai.
