Innovazione è la parola che sento pronunciare più spesso ai miei clienti, ma se proviamo a guardare bene dietro innovazione troviamo la parola agile. Per molte organizzazioni innovare significa fare meglio qualcosa (con meno costi, con più qualità, più velocemente) e nella pratica quello che cercano è maggiore agilità. Del resto qualsiasi innovatore, dalla start-up nel garage al CIO di una grande multinazionale, sa che in un modo complesso come quello in cui viviamo, innovare non può prescindere da approccio trial-and-error: essere agile è l’unica cosa che massimizza il successo perché permette di fallire in fretta (fail fast) ed esplorare il prossimo tentativo.
Ma due luoghi comuni dannosi che prevengono qualsiasi organizzazione dal riuscire ad essere agile.
Il primo pregiudizio: la dimensione
Il primo luogo comune è legato alla dimensione: essere agili è possibile solo se si è piccoli. Anche le menti più aperte e brillanti faticano a liberarsi da questo pregiudizio. Il problema dell’agilità non è la dimensione dell’azienda.
È vero: le piccole organizzazioni sono spesso agili. Per due motivi:
- La necessità (non hanno alternative)
- La semplicità organizzativa (sono appunto piccole)
Ma quando le start-up crescono, raggiungono il break-even e smettono di essere start-up, spesso iniziano ad assomigliare ai pachidermi che schernivano: arrivano i badge, i moduli per gestire le ferie, le riunioni continue e interminabili.
Dobbiamo concludere che sia quindi impossibile essere agili per una realtà grande? In un recente incontro con gli studenti dell'Università LUISS l’amministratore delegato di Enel, Francesco Starace, ha dichiarato che la sua sfida è rendere agile una realtà gigantesca come Enel. Una simile ambizione è realizzabile?
Il secondo pregiudizio: l’agilità non è (solo) una questione organizzativa
L’errore che previene le grandi realtà dall’essere agili è il secondo pregiudizio: credere che l’agilità sia qualcosa da avere: "agile" non è qualcosa da avere. Si è agili.
Non si tratta di un gioco di parole: se l’agilità si potesse possedere, sarebbe anche possibile venderla o comprarla. Che è esattamente l’approccio delle multinazionali al problema. Comprano organizzazioni più piccole (perché agili), si dedicano a complessi programmi di trasformazione organizzativa (digitale, manageriale, tecnologica) e puntualmente non risolvono il problema a dispetto delle ingenti cifre investite. Essere agili è un tratto culturale dell’azienda che si riflette poi nella sua organizzazione e nelle sue procedure. Non viceversa.
Le start-up non sono agili perché sono piccole, sono agili perché essendo piccole sono facilmente guidate da una cultura. L’agilità in una start-up è possibile perché:
- La cultura si alimenta facilmente in un’organizzazione piccola dove tutti i membri sono a stretto contatto fra loro;
- La cultura è spesso la bussola dell’azione in un’organizzazione che essendo piccola non ha business plan, circolari, strategie aziendali, revisori o controllori;
In definitiva il motivo per cui le start-up sono agili è legato a tre fattori:
- Risorse limitate: non essendo ancora a break-even le start-up sanno che ogni giorno, a prescindere dal risultato, stanno consumando risorse (soldi);
- Visione d’insieme distribuita: ciascun membro è spesso forzato a doversi occupare un po’ di tutto, pur avendo un ruolo definito: questo significa che sviluppa una visione d’insieme, non perché ha imparato a memoria la strategia aziendale ma perché ha avuto esperienza diretta di quello che sta a monte e a valle del proprio ruolo;
- Responsabilizzazione diffusa: ciascun membro sente sulle proprie spalle le sorti dell’organizzazione, a prescindere dal ruolo, si sente parte importante di una comunità.
Non si tratta di essere virtuosi: la start-up è in lotta contro il tempo perché ha risorse precarie che si assottigliano sempre di più, quindi è più tollerante rispetto all’iniziativa dei singoli che spesso si trovano a dover prendere decisioni importanti per l’intera organizzazione, senza riguardo per l’esperienza o la procedura perché tanto scegliere e sbagliare (con il rischio di morire) è meno dannoso che procrastinare (con la certezza di morire, per esaurimento delle risorse a disposizione).
Ecco perché le start-up dopo il break-even tendono a non essere più agili: la disponibilità di risorse si accompagna ad un incremento del numero di membri dell’organizzazione. E qui si comincia a strutturare la burocratizzazione che de-responsabilizza il singolo e gli toglie la visione d’insieme.
Controllo vs. Cultura
Ma questo processo è automatico? La mia risposta è no. Ovviamente con la crescita dell’organizzazione è impossibile non variare la struttura organizzativa. Ma se l’assetto scelto riuscisse a non eliminare la visione d’insieme distribuita e la responsabilizzazione diffusa? Riusciremmo a mantenere l’agilità. Perché ciò non accade naturalmente?
Perché a livello di organizzazione siamo fermi al medioevo. E più precisamente alla rivoluzione industriale. L’epoca che ha permesso agli europei di conquistare il mondo, è fondata sulla ricerca della produttività che è raggiunta attraverso dottrine scientifiche di specializzazione del lavoro (come il Taylorismo) e sul progresso tecnologico. Da allora è cambiato poco nella nostra visione organizzativa: ci siamo evoluti tantissimo sul fronte del progresso tecnologico che ha generato cambiamenti produttivi incredibili, ma tutti gli stili organizzativi e manageriali da Taylor in poi si sono fondati sul paradigma del controllo.
Il paradigma del controllo
Il ruolo centrale dei modelli organizzativi è basato sul luogo comune che (1) suddivisione del lavoro e specializzazione siano necessariamente inscindibili e (2) che l’attività di tutti debba essere giudicata da un livello gerarchicamente superiore che dispensa punizioni e promozioni seguendo criteri definiti (imposti?) che non possono tenere conto del contesto delle attività stesse (le regole per definizione sono astratte).
Il punto 1 implica la perdita di visione d’insieme distribuita: quando inizi un nuovo lavoro l’organizzazione che ti accoglie si focalizza sul ruolo specifico che devi avere, lasciando il resto all’organigramma o alla presentazione aziendale. Quanti di voi conoscono il funzionamento della propria azienda lungo tutto il customer journey o la supply chain? Il punto 2 implica una totale de-responsabilizzazione che si diffonde parallelamente alla concentrazione della responsabilità decisionale in livelli gerarchici: quante volte presi dalla frustrazione vi siete detti «se è così mi limito a fare il mio, al diavolo le conseguenze»?
Non si tratta di (cattiva) volontà dei singoli dipendenti dell’azienda, si tratta di de-responsabilizzazione e perdita di visione d’insieme by design. È il sistema a garantire questo risultato.
Il vantaggio del paradigma del controllo dovrebbe essere rendere le organizzazioni meno vulnerabili perché meno dipendenti dalle singole persone, che potrebbero lasciare l’azienda. E ci riesce bene. Solo che spesso è questo stesso approccio a causare l’uscita delle persone dall’azienda, soprattutto dei talenti. In poche parole prepararsi al peggio genera il peggio, una profezia che si auto-avvera.
Cosa succede quando vogliamo essere agili all’interno del paradigma del controllo
Il paradigma del controllo affronta qualsiasi problema partendo dal presupposto che l’organizzazione esiste perché gli individui sono inaffidabili. L’organizzazione serve a correggere le mancanze (dolose o meno) dei suoi componenti.
Il problema dell’agilità è affrontato quindi innestando dei cambiamenti organizzativi: si creano figure apposite che devono coordinare le attività per favorire la circolazione di informazioni e velocizzare l’implementazione delle decisioni fra le parti dell’azienda. Peccato che così facendo si crei un ulteriore livello di relazione fra le parti esistenti dell’azienda: più processi (a causa del coordinamento), più persone. Più difficoltà di visione d’insieme per i singoli e più de-responsabilizzazione.
A cosa conduce questo approccio in una grande organizzazione è evidente: l’implosione. Nel suo «The Rise of the Network Society» Manuel Castells descrive in termini analoghi il collasso dell’Unione Sovietica. L’URSS è stata la massima espressione di un sistema fondato sul coordinamento e sulla pianificazione produttiva (controllo). Ciascun elemento produttivo era solo parte di un ingranaggio (nessuna visione d’insieme), strettamente controllato da un livello gerarchico a cui obbedire in virtù dell’ideologia (de-responsabilizzazione totale). La risposta dell’URSS al cambiamento e ai problemi fu creare nuovi livelli nell’apparato che controllassero l’operato degli altri: alla fine ogni uomo impiegato per produrre qualcosa doveva sostenere con il proprio lavoro tre-quattro livelli di puro controllo. Risorse che consumavano valore senza produrne e quindi parassitarie. Semplificando possiamo dire che il peso dell’apparato ne ha determinato il collasso.
Il paradigma del controllo affronta il problema dell’agilità come affronta qualsiasi altro problema: ingrandendo la struttura. E quindi determinando minore agilità.
Il paradigma della cultura
Tutte le organizzazioni hanno una cultura. Anche quelle che non si pongono il problema di modellarne una. Perché la produzione di una cultura è il prodotto di qualsiasi interazione umana. La difficoltà delle aziende nell’affrontare il tema dipende dal fatto che la cultura è meno facile da mettere a fuoco dell’organigramma.
Il paradigma della cultura punta ad affermare il primato dell’individuo sull’organizzazione. Un individuo che a prescindere dalla posizione in organigramma, possiede una visione d’insieme il più possibile estesa dell’azienda di cui fa parte ed è pienamente responsabilizzato attraverso un buon grado di autonomia decisionale e operativa. A garantire che un gruppo di individualità agisca coerentemente verso un fine comune non è la prospettiva di essere puniti o premiati in virtù dell’adesione a una regola, ma la condivisione di valori e pratiche unitamente al desiderio comune di raggiungere specifici risultati considerati importanti da tutti.
Questo paradigma mette già in conto che a livello micro si possano sperimentare errori e fallimenti da parte del singolo (ad esempio processi ridondanti) ma ciò è funzionale a generare agilità ed efficienza a livello macro. Anzi: la ricchezza di questo approccio è un certo grado di ridondanza ed errore che “possono causare” soluzioni innovative, come nel modello di evoluzione darwiniana.
Cosa succede quando l’agilità è un tratto culturale
Il paradigma della cultura affronta qualsiasi problema partendo dal presupposto che l’organizzazione esiste per potenziare l’individuo. L’organizzazione serve ad amplificare i talenti dei suoi componenti.
Del resto perché dovrebbe essere così strano? Se un’organizzazione avesse le idee chiare su come scegliere le sue future generazioni e avesse in mente come svilupparne il talento, perché dovrebbe pensare a priori che gli individui vadano controllati? Visione d’insieme (coinvolgere) e responsabilizzazione (dare valore) sono armi molto potenti.
Provo a fare un esempio. La piazza sotto casa mia è sporca. Carte, bottiglie e rifiuti di ogni genere. Come si risolve il problema? Si paga una persona specializzata per pulire, periodicamente. Questa persona lo fa solo perché pagata, non vive nel mio palazzo, non si sente toccata dalle conseguenze della sporcizia. Lavora solo per paura di essere licenziato e restare senza stipendio. Gli abitanti dei palazzi sulla piazza sanno che esiste un responsabile pagato per pulire. Quindi non si preoccupano troppo e continuano a sporcare: qualcuno è pagato per pulire. Ma ecco che nel tempo il problema si aggrava: colpa di chi sporca (di più) o di chi pulisce (non abbastanza)? Ecco che si richiede l’intervento di un’altra persona che pulisce. Ma la performance scende ancora, perché adesso che a pulire sono in due nessuno dei due sente proprio il risultato finale e fa affidamento sull’operato dell’altro. Allora verrà assunto un controllore, che verifichi l’effettivo svolgimento del lavoro e le responsabilità individuali.
E se invece esistesse un modo per far sì che i singoli abitanti dei palazzi intorno alla piazza si trovassero d’accordo sull’importanza del problema e condividessero la soluzione? Se ciascuno di loro non solo evitasse di gettare rifiuti ma addirittura raccogliesse quelli che sporadicamente trovasse sul proprio cammino?
La piazza sarebbe pulita con pochissimo sforzo da ciascuno, anzinché con risorse dedicate e controllate.
Come un’azienda può essere agile?
L’esempio è bello, ma non potremmo applicarlo a campi specialistici come quello finanziario: la gestione finanziaria di una grande azienda richiede competenze specifiche e non può essere gestita con un poco di sforzo da parte di tutti.
Può funzionare però nel caso dell’agilità, del digitale e di tutti quelle cose che fanno parte dell’esperienza comune a tutti in un’organizzazione: anziché creare ruoli e risorse dedicate a gestire o coordinare l’agilità, servirebbe:
- Responsabilizzare al massimo ciascun dipendente
- Dare visibilità d’insieme a ciascun dipendente
- Investire nella coltivazione della cultura aziendale
- Modellare l’organizzazione e riconvertire i processi affinché siano di supporto all’attività dei singoli (velocizzandola) e non funzionali al controllo (e quindi al rallentamento)
- Accettare che ci saranno fallimenti ed errori, considerarli un male solo quando lo stesso errore avviene due volte e il fallimento è stato procrastinato
Esistono grandi aziende agili?
Sì. Esistono. E sono quelle che hanno mantenuto una forte cultura aziendale basata sull’eccellenza dell’individuo e l’orientamento al risultato come necessità per il successo dell’azienda. Non si tratta di buona volontà, etica o morale: si tratta di business. Di ingegneria del risultato. Come scrive Kant in «Per la Pace Perpetua» non si tratta di lasciare al libero arbitrio la questione ma di costruire un sistema che renda evidentemente un vantaggio il determinato comportamento.
Nessuno ha la ricetta per costruire una cultura o sviluppare l’agilità. Si tratta di sfide di lungo corso e disegnate per ciascun contesto. Ma ci sono testimonianze come Automattic (Wordpress) dove qualsiasi nuovo assunto in azienda parte dal customer service ed è responsabile degli obiettivi concordati senza grossi vincoli di modalità di esecuzione. Automattic nel 2012 ha dichiarato $45 di revenue, è sopravvisuta allo tsunami dei social network che ha ridisegnato il mondo dell’editoria e continua a non avere badge da timbrare, uffici in cui doversi recare o ferie da richiedere (l'esperienza è ben raccontata da Scott Berkun).
Oppure Buffer, una start-up che vanta oggi tre milioni di clienti e continua a mantenere un forte focus sulla cultura anziché sulla struttura, partendo da una totale responsabilizzazione del singolo, e una visione d'insieme distribuita. Addirittura portando all'estremo il valore della trasparenza, sia internamente (dove tutti i dipendenti possono calcolare gli stipendi di tutti) che esternamente (dove qualsiasi cliente o semplice curioso può analizzare il fatturato dell'azienda. Corrente, non a bilancio).
In definitiva abbiamo prove che un'azienda grande (per fatturato o dipendenti) può continuare ad essere agile. Ma deve lavorare prima sulla cultura e poi sull'organizzazione. E non viceversa.
