Si assiste ultimamente ad un fenomeno generalizzato: le aziende cercano strutture di gestione più uniformi e vogliono più responsabilità per i dipendenti, finendo per prendere di mira proprio le risorse umane. Secondo i dirigenti, il tradizionale reparto risorse umane, che rivendica il dominio su tutto, dall’assunzione al licenziamento, fino al mantenimento della diversificazione delle posizioni lavorative, soffoca l'innovazione e costringe le imprese a politiche e processi inefficienti. Allo stesso tempo, un boom del settore software per le human resources ha reso molto più semplice automatizzare o esternalizzare le funzioni relative al personale, come la gestione delle paghe e l’amministrazione dei benefit.
Mediare le controversie senza l'ufficio risorse umane
Pochi anni fa la LRN Corp., che aiuta le aziende a sviluppare programmi di etica e conformità, ha modificato la sua struttura abolendo la maggior parte dei titoli di lavoro e dei nomi di reparto e giungendo infine ad eliminare il reparto risorse umane.
Alcuni lavoratori dicono di avvertire molto l'assenza di un ufficio risorse umano interno, soprattutto quando si tratta di responsabilità dirette delle HR, come mediare le controversie coi dipendenti o risolvere i problemi di pagamento. Ma LRN e altre società che si muovono nella stessa direzione sostengono che le imperfezioni andranno limate, ma la strada da percorrere resta questa.
Manager e talent scout
Ruppert Landscape Inc., una società con 900 dipendenti, ad esempio, non ha mai avuto un reparto risorse umane tradizionale. Sono invece direttamente i manager a gestire il rinnovo dei contratti e ad andare a caccia di nuovi talenti durante le sessioni di reclutamento nei college, preparandoli poi al lavoro in azienda. Secondo il CEO Craig Ruppert, la struttura decentrata favorisce l'autonomia e la responsabilità tra i leader di tutta l'azienda. Facendo una stima, i dirigenti impiegano appena il 5% del loro tempo su questioni relative alle risorse umane.
Nel 2012, i datori di lavoro degli Stati Uniti hanno avuto una media di 1,54 esperti di risorse umane ogni 100 dipendenti, con un leggero aumento rispetto al minimo di 1,24 del 2009, l’anno della recessione. Questi professionisti, stando ai dati del governo americano, guadagnano un salario medio annuo di circa 51 mila dollari.
Per le startup il discorso è in parte differente. Queste infatti di solito nascono senza team di personale esterno, ma la SHRM (Society for Human Resource Management) ricorda che le aziende in genere hanno esigenza di avere un ufficio risorse umane non appena raggiungono i 15 dipendenti, ovvero quando le questioni del personale diventano abbastanza complesse da richiedere competenze specialistiche.
I rischi dietro l'eliminazione del reparto risorse umane
Secondo Steve Miranda, amministratore delegato del Centro di Cornell University per gli studi sulle Risorse Umane avanzate ed ex dirigente delle risorse umane presso Lucent Technologies, ora parte di Alcatel- Lucent, "ogni volta che si pensa di eliminare porzioni di HR si deve pensare al rischio finanziario e al rischio strategico". I manager spesso non hanno una conoscenza specializzata, importantissima, invece, per mantenere un'azienda competitiva. Dall’altro lato non hanno una conoscenza specifica delle leggi in materia di lavoro. Rischiano così di incorrere in azioni legali contro l’azienda solo per non aver applicato correttamente una norma, oppure, se non sanno dove trovare tecnici qualificati, rischiano di rimanere indietro nella continua battaglia per il talento.
Un esempio su questo tipo di problemi è dato dal caso di Outback Steakhouse. Quest’azienda non ha avuto un ufficio risorse umane fino al 2008, ma ha dovuto crearne uno non molto tempo dopo che la Commissione per le Pari Opportunità ha citato in giudizio la catena di ristoranti per discriminazione sessuale. Così, nel 2009, Outback ha pagato 19 milioni dollari per risolvere il caso e ha deciso di aggiungere una posizione di HR a livello esecutivo.
La soluzione dei dipendenti "concierge"
Allo stesso modo, anche i problemi interpersonali devono essere gestiti in modo diverso quando non vi è la mediazione delle HR. Klick Salute, un'agenzia di marketing con sede a Toronto con focus sulla sanità, ha rinunciato a un reparto delle risorse umane, sostituendolo con due “concierge”, ossia due dipendenti con un background nel customer – service, il cui compito è quello di creare ciò che il CEO Leerom Segal chiama una esperienza di lavoro “priva di attriti” per i dipendenti. Per i “concierge” questo significa gestire svariati aspetti: dalla creazione di sessioni di tutoraggio e percorsi di sviluppo di carriera, fino a trovare un regalo di compleanno per la moglie o il marito di un dipendente. Quando i collaboratori non riescono a lavorare insieme in team o i dipendenti non raggiungono lo scopo con i loro manager, Mr. Segal si aspetta che risolvano i problemi da soli. "Chiediamo ai manager di riconoscere eventuali potenziali problemi" all'inizio, spiega Segal, ed eventualmente di spostare i dipendenti a team differenti se questi problemi non possono essere risolti rapidamente.
Eppure anche questo tipo di soluzione può creare degli svantaggi, dato che questa apertura porta ad un rapporto più confidenziale, forse troppo. Dunque anche se a volte i manager percepiscono gli uffici del personale come un freno per la crescita aziendale, anche operando senza di loro si può arrivare alla stagnazione. Il processo di assunzione della società, per esempio, è diventato un calvario lungo e contorto: mentre i dipendenti lavorano per capire quali sono le competenze e lo stipendio che un nuovo lavoratore dovrebbe avere, i dirigenti sono diventati "i decisori finali per tutto", creando una sorta di imbuto attraverso cui far passare ogni decisione.
A volte, insomma, l’unica cosa peggiore di avere un ufficio risorse umane è proprio non averne uno.
[Fonte: Wall Street Journal]
