Keith Yamashita, Eric Ries, Clayton Christensen, professore dell’ Harvard Business School e i consulenti Jack Bergstrand e Tim Ogilvie ci propongono una lista di cinque domande che ogni azienda dovrebbe porsi per riuscire a creare innovazione e sviluppare nuove idee partendo da se stessa.
#1 Qual è lo scopo della nostra azienda su questa terra?
Keith Yamashita
I business e i mercati di oggi e di domani richiedono una mentalità aziendale che vada oltre le preoccupazioni burocratiche o tecniche. Per arrivare a un forte senso di scopo, dice Yamashita, le aziende oggi hanno bisogno di "un orientamento fondamentale, rivolto verso l'esterno" in modo che possano capire ciò che le persone, là fuori nel mondo, veramente desiderano e necessitano, e quello che in realtà non serve. Questo significa “sviluppare una cultura oltremodo curiosa del mondo esterno" ed essere in grado di identificare i bisogni profondi su cui concentrarsi.
Piuttosto che cercare di salvare il mondo intero in una sola volta, le aziende dovrebbero concentrarsi su la sfida che è più convincente e appropriato. Allo stesso tempo, gli imprenditori devono anche guardarsi dentro, per cercare di chiarire i loro valori fondamentali e le loro ambizioni. Le domande "chi siamo stati" e "chi dobbiamo diventare" richiedono la volontà di guardare indietro, ma anche di guardare avanti, di immaginare una versione della società che ancora non esiste.
#2 Che cosa dovremmo smettere di fare?
Jack Bergstrand
C'è una tendenza naturale a concentrarsi su ciò che si deve iniziare a fare subito. Ma la domanda più difficile ha a che fare con quello che si è disposti a eliminare. Se non è possibile rispondere a questa domanda, Bergstrand sostiene che si riduce le probabilità di avere successo in quello che vuoi fare dopo. Questo accade perché le risorse saranno risucchiate dal fare ciò che non serve più, portando quelle risorse lontano da quella che dovrebbe essere la priorità assoluta. Inoltre, se non si riesce a capire cosa smettere di fare, potrebbe essere un segnale di avvertimento che non si abbia ben chiara la propria strategia.
3# Se non abbiamo un business già esistente, come possiamo costruirne uno nuovo?
Clayton Christensen
Christensen osserva che gli imprenditori a volte dovrebbero usare degli ipotetici "cosa...se". Cioè porsi domande in grado di imporre temporaneamente vincoli artificiali: Che cosa succederebbe se dovessimo vendere il nostro prodotto per un euro invece che a 100, come potremmo fare per fare che? Tali domande consentono ai leader di smettere di concentrarsi sulle credenze e le strutture preesistenti e ripensare al proprio business con un nuovo approccio.
#4 Qual è, in azienda, il posto sicuro per farsi domande così radicali?
Tim Ogilvie
Ogilvie consiglia di domandarsi e capire, dove, all'interno dell’azienda, vi sia la possibilità di sperimentare e mettere in discussione il proprio business . Cioè in quale ambiente queste tipo di domande non andrebbero a minacciare e contaminare quello che si sta già facendo. La risoluzione di tale questione tocca a chi guida dell'azienda, il quale deve "fornire le autorizzazioni e protocolli per la sperimentazione", dice Ogilvie .
Ciò significa fornire il tempo e le risorse alle persone in modo da potersi fare le domande giuste e applicare i metodi basati sul domandarsi "come potremmo…?". Il punto fondamentale è che dovrebbe esserci sempre una chiara linea divisoria tra il core business e l’ambiente di sperimentazione, in modo che ciascuno non influenzi l'altro.
#5 Come possiamo fare sperimentazioni migliori?
Eric Ries
La domanda di Ries è contro intuitiva per la maggior parte dei manager, i quali tendono a pensare in termini di "realizzazione di prodotti" e non di "fare esperimenti". Ries sottolinea che in qualsiasi momento si stia facendo qualcosa di nuovo, quello è un esperimento, che lo si ammetta o no! Quindi le aziende come possono arrivare a sperimentazioni migliori?
Ries dice che si inizia con il riconoscimento che "si sta operando immersi in una profonda incertezza e che lo scopo di costruire un prodotto o di fare qualsiasi altra attività, è proprio quello di creare un esperimento per ridurre tale incertezza". Questo significa che invece di chiedersi "Cosa faremo? "o "Che cosa costruiamo?" l'accento dovrebbe essere "Che cosa abbiamo imparato?”
"La maggior parte delle aziende sono pieni di idee, ma non sanno come fare per scoprire se funzionano ", dice Ries. "Se si vuole raccogliere tutte quelle idee, bisogna consentire ai dipendenti di sperimentare di più, in modo che possano trovare le risposte alle loro stesse domande."
