In latino il verbo “gubernare” indica "reggere il timone", ossia governare una nave.
Infatti è proprio colui che governa la nave, il gubernator che, utilizzando l'intelletto e le proprie capacità, mantiene la rotta portando a compimento il viaggio e salvaguardando l'equipaggio.
Cosi, parafrasando un brano tratto da “De senectute” di Cicerone, Adrian Cadbury, autorità mondiale nel campo della leadership e della corporate governance, apre una lectio magistralis tenuta alla LUISS nel 2007, da cui in seguito è stato redatto un libro, Leadership e Corporate Governance, con la partecipazione di Giancarlo Bosetti e Massimo Egidi.
Nella moderna accezione, il termine gubernator può e deve essere inteso come il leader, il quale deve necessariamente essere dotato di 3 attributi fondamentali:
- Saggezza
- Esperienza
- Senso dell'orientamento.
Definiamo la Corporate Governance
Proprio partendo dalle qualità di un buon leader, ci si può riferire al tema della corporate governance, definito in prefazione da Giancarlo Bosetti, “come l'idea di una gestione aziendale che escluda ogni forma di ambiguità e che, al contrario, proponga la chiarezza e la condivisione delle regole e delle informazioni, la trasparenza, appunto, dell'ambiente gestionale e istituzionale del comando aziendale.”
“Queste condizioni”, continua il direttore di Reset, “sono necessarie per consentire alla nostra cultura imprenditoriale di acquisire credibilità sul piano dei mercati finanziari internazionali, poiché consentono una attenta valutazione dei rischi e dei vantaggi che ogni progetto porta con sè.”
A tal proposito, come sottolineato da Cadbury, una buona governance promuove sia la performance dell'azienda sia la trasparenza, nonché l'assunzione di responsabilità per il modo in cui è stata realizzata.
Code of Best Practice: un perfetto sconosciuto
Sulla base di questo assunto, in Gran Bretagna è stato formato un comitato presieduto e diretto proprio da Cadbury , “UK Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance”, che ha pubblicato un Code of Best Practice, contenente norme assolutamente non vincolanti, ma che rappresentano una serie di principi e linee guida che il comitato suggerisce alle imprese di seguire, esortando i Consigli di Amministrazione a circostanziare l'attuazione di tali regole alle proprie necessità.
In questo modo, si sono riconosciute le differenze tra le varie imprese, lasciando un margine affinche i Cda potessero conformarsi allo spirito delle raccomandazioni raccolte nel Code of Best Practice.
Guidare, non gestire!
Pertanto, se la corporate governance è il sistema che permette di controllare e dirigere le imprese, allora il compito è del consiglio di amministrazione.
Guidare, non gestire, è il compito del Cda.
Nel prendere le decisioni il Cda deve ponderare le richieste correnti rispetto ai bisogni futuri ed è proprio qui che vengono in rilievo le qualità del buon leader, già esposte in apertura.
Infatti, il Cda fungendo da ponte tra l'impresa e il mondo esterno, rappresenta la leadership nella propria azienda, poiché è sua responsabilità definire gli obiettivi aziendali e portarli a compimento.
Ma cosa è necessario affinchè un consiglio d'amministrazione sia efficace?
Il perno fondante del consiglio d'amministrazione è proprio la presenza di una pluralità di leader.
Infatti risiede nella saggezza collettiva la vera e propria efficacia del Cda.
Efficacia che dipende strettamente dalle competenze dei suoi membri e soprattutto dalle capacità del presidente di ricavare il massimo da tali competenze (ricordate il gubernator?)
Il senso dell'orientamento
Continuando sulla scia della parafrasi di "De senectute", pare evidente che alla base di un efficace chairman vi sia un ottimo senso dell'orientamento, infatti il suo compito è quello di fissare gli obiettivi della proprio impresa e far sì che tutti li capiscano.
Non dimentichiamoci però della qualità della lungimiranza: quest'ultimo è un dono necessario per ogni buon leader. Essere all'avanguardia e giocare d'anticipo derivano dalla capacità del "gubernator" di guardare oltre il presente, verso ciò che il futuro può riservare.
Ricollegandomi all'articolo di Alessia Gambi su come creare una squadra vincente, non posso non sottolineare la necessità del gioco di squadra e del team building per una corretta e efficace gestione d'impresa.
Infatti proprio da quanto riportato nel Code of Best Practice si evince che il presidente del Cda deve formare una squadra efficace con i consiglieri stessi ed esserne allenatore prima che consigliere.
Governance non fa solo rima con performance
Uno studio pubblicato da Ira Millstein e Paul MacAvoy, dal titolo The Recurrent Crisis in Corporate Governance, ha dimostrato uno strettissimo rapporto tra buone performance dell'azienda e capacità dei membri del Cda.
“Benché i risultati non provino che esista un rapporto di causa ed effetto, a quanto sembra, negli anni Novanta, le aziende che avevano Cda attivi e indipendenti hanno conseguito risultati migliori di quelle con Cda passivi e indipendenti”
Secondo Cadbury, seppure risulti impossibile dimostrare in termini matematici che una buona governance sia effettivamente la causa di una buona performance aziendale, potrebbe essere che, un Cda effettivamente competente, dotato di un chairman degno di tale carica, si trovi nelle condizioni di poter adottare valide strategie di governance.
A rafforzare la tesi dello stretto connubio tra governance e performance vi è anche un libro di Lynn McGregor, The Human Face Of Governance, in cui l'autore sottolinea cge “alla prosperità economica non si comanda. Sono le persone, il lavoro di squadra, la leadership, l'impresa, l'esperienza e la capacità a produrre prosperità. Non esiste un'unica formula che riunisca tutte queste qualità, ed è pericoloso alimentare la convinzione che norme e regolamenti sulla struttura (si pensi al Code of Best Practice) garantiscano il successo”.
Concludendo, in postfazione al testo, Massimo Egidi in una brillante analisi del discorso fatto da Cadbury, pone in risalto il fulcro di quanto detto dal Sir britannico.
Scopo di quest'ultimo è proprio quello di evidenziare come il passaggio da una leadership di tipo individuale ad una leadership di tipo collettivo possa portare dei miglioramenti concreti in termini di successo aziendale.
Oggettivamente si tratta di un un testo di grande valore, pieno di nozioni interessanti, basato su studi e esperienze concrete di una figura chiave dell'economia della regina, partito da una impresa a conduzione familiare di modeste dimensioni, per approdare alla guida di colossi come IBM, il cui fatturato è maggiore del PIL di alcune nazioni.
Il testo ha diversi pregi, tra cui è di facile comprensione e si presta ad essere esaminato e assimilato anche da chi si approccia per la prima volta alla scienza (?) della guida di un'impresa.
In più, grazie agli illustri contributi in pre e postfazione , si aggiunge un'analisi attenta dai contorni accademici e giornalistici, allargando le vedute del lettore che, accostandosi ad un approccio sia concreto che teorico, riesce a far suoi, in una semplicissima analisi mentale, i contenuti ampiamente esplicati nel testo.
