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Le PMI devono liberarsi dal paradigma del Marketing Industriale
Quanto detto nella prima parte, ci conduce ad una affermazione molto forte e apparentemente provocatoria: le PMI devono liberarsi dal Paradigma del Marketing Industriale.
Non devono limitarsi a lanci di prodotti semplicemente migliorativi ma devono innovare, rivolgersi ai consumatori innovatori, creare strategie di diffusione basate sulla trasmissione sociale dell’innovazione; non possono ricorrere alle ricerche di mercato come fanno le grandi imprese industriali.
Gli argomenti esposti fin qui riguardano la razionalità: il problema è che, almeno a mio parere, il paradigma industriale non è soltanto un paradigma razionale ma anche emotivo. Questo paradigma è infatti diventato dominante a livello culturale, si è istituzionalizzato, e tende quindi a trattenere e ad affascinare la mente e il cuore di chi si occupa di marketing, come spiegano molto bene J.N.Sheth, D.M.Gardner, D.E.Garrett nel loro libro Marketing Theory: Evolution and Evaluation (Wiley&Sons), in cui descrivono la nascita, la diffusione e l’affermazione della corrente principale del pensiero di marketing, quella che loro definiscono Managerial School, i cui elementi costituiscono l’ossatura del paradigma del marketing industriale:
“Alla fine degli Anni 40 e all’inizio degli Anni 50, molti studiosi di economia si indirizzarono verso una nuova direzione. Avvertendo che gli studiosi di economia si stavano isolando dal mondo del business, autori come Joel Dean e William Baumol svilupparono l’area della Economia Manageriale. Il loro scopo, piuttosto semplice, era quello di trasferire teorie economiche spesso astratte prodotte da accademici, in principi pratici di business che potessero essere prontamente utilizzati dagli executives nei loro quotidiani compiti manageriali.”
La Managerial School ha generato alcuni concetti unici dei quali possiamo essere orgogliosi. Essi includono il concetto di Ciclo di Vita del Prodotto, quello di Marketing Myopia, di Marketing Mix, e il concetto stesso di marketing. Forse il suo più importante contributo è stato quello del concetto di Segmentazione del Mercato e dei suoi corollari di Differenziazione del Prodotto e di Mercato.
La Managerial School ha avuto una fortissima influenza sulla professione di marketing. I suoi concetti centrali continuano ad essere pesantemente utilizzati dai professionisti di marketing negli uffici delle aziende e dai professori di marketing nelle aule universitarie… la Managerial School si è stabilita come una scuola di pensiero generale.”
A conferma di questa enfasi del paradigma del Marketing Industriale sulla gestione dell’esistente piuttosto che sull’innovazione c’è un passaggio di Philip Kotlker nel suo celebre Marketing Management che trovo emblematico:
“La maggior parte dei prodotti si trovano nella fase di maturità del loro ciclo di vita, e dunque la maggior parte dell’attività di marketing management concerne prodotti maturi.”
Capite adesso che non è facile sradicare dalla mente delle persone questo paradigma, convincere i marketer delle PMI che devono andare oltre questo sistema di pensiero ed individuare nuove strategie.
Le strategie di innovazione per la PMI: innovazione e retroinnovazione
Cosa devono fare quindi le PMI? Devono fare innovazione, e non semplicemente innovazione migliorativa.
Questo non significa che fare innovazione sia soltanto la creazione di invenzioni tecnologiche tutelabili da brevetto. L’innovazione tecnologica è soprattutto, in tema di PMI, il campo delle startup tecnologiche: esiste ormai un’ampia gamma di esperienze, di letteratura, di case history che mostrano quali siano i passi strategici da seguire per attuare questa strategia che sicuramente è perseguibile dalle PMI.
Sono moltissimi infatti gli esempi di aziende che hanno cambiato il mercato ed il mondo partendo da un garage: ma qui quello che serve è veramente un’invenzione, qualcosa che proviene da una idea genialmente disruptive in senso tecnologico. E le grandi idee sono rare.
Per la maggioranza delle PMI italiane dobbiamo quindi, quando non c’è una big idea tecnologicamente disruptive da mettere in campo, adottare una strategia diversa, che si basi su di un patrimonio presente nella cultura materiale italiana: il nostro peculiare modo di esserci nel mondo e di interpretare la vita.
Per capire meglio di cosa si tratta occorre osservarsi da fuori, con gli occhi di chi italiano non è: ad esempio, con quelli di un giapponese come Hajime Kobayashi, che conosce molto bene l’Italia poiché ha lavorato per molti anni a Milano in Alcantara, che nel suo L’Italia tra piacere e dovere. Lo stile manageriale italiano agli occhi di un giapponese (Franco Angeli) descrive così il modello produttivo italiano:
“Nella terza Italia (quella dei distretti) si producono prodotti vari ed originali, in funzione dei desideri dei consumatori, valorizzando quella sensibilità mediterranea e quello spirito artigiano tramandatosi nel tempo.
In questo senso il modello italiano è diverso dal modello anglosassone o da quello dei paesi dell’Europa continentale d’oltralpe. Secondo me i due modelli anglosassone ed europeo non si sono ancora liberati del pensiero della società industriale di massa che prevede produzione e vendita in serie.
I creatori italiani sono determinati e tenaci nel senso della capacità di creare un’impresa da idee originali e nel riuscire a realizzare redditi tali da potersi permettere un elevato livello di vita e un consumo di qualità da cui deriva, in un circolo virtuoso, la capacità di produrre beni ancor più raffinati.
L’aspetto culturale riveste un’importanza capitale nella comprensione degli italiani. alla base di tutto si trova il pensiero rinascimentale della civiltà mediterranea. una vita consacrata all’arte e a dimensione d’uomo sono valori riconosciuti. In questo contesto, il lavoro, facendo parte della cultura, deve essere a sua volta bello e umano. Ne consegue che i prodotti devono essere disegnati bene basandosi su criteri estetici e di funzionalità.”
Infine Kobayashi conclude così:
“Io credo che il modello italiano sarà nel XXI secolo un modello di sviluppo pari al modello anglosassone.”
Personalmente credo che Kobayashi abbia ragione: abbiamo qui in Italia un approccio alla creazione dei prodotti che è sicuramente unico al mondo, capace di demassificare, deindustrializzare, elevare i prodotti in termini di qualità. Basti pensare ad esempio a Brunello Cucinelli, che con questo tipo di pensiero ha creato un grande caso di successo nel campo del cashmere.
Le strategia di retroinnovazione
Non vorrei che il concetto di retroinnovazione rimanesse soltanto un vago richiamo autocelebrativo all’eccellenza italiana: vorrei qui definirlo in modo più tecnico, descrivendolo come una vera e propria strategia di marketing.
La retroinnovazione si basa certamente sui concetti espressi da Kobayashi, su di un certo modello culturale, ma è anche una serie di azioni concrete che devono essere chiare per essere praticate.
Allora, in primo luogo definirei la strategia di retroinnovazione utilizzando la Curva del Ciclo di Vita del Prodotto: cosa c’è alla fine di questa Curva?
Ci sono i prodotti nella fase di Declino. Verrebbe di immaginarsi una sorta di cimitero degli elefanti dei prodotti usciti dal paniere ISTAT: le camiciole di lana, le caffettiere alla napoletana (a casa dei miei ce n’era una, soppiantata dalla più moderna moka), le lucidatrici, la cera per i pavimenti e le pattine.
In realtà, in fondo a quella Curva, c’è un tesoro, il patrimonio a cui dobbiamo attingere. Questo patrimonio lo definisco Configurazioni Pre-Industriali di Prodotto.
Cosa intendo con questa espressione? Se ci pensiamo bene, ad esempio, il sapone che utilizziamo oggi per lavarci viene ancora chiamato sapone, ma in realtà è qualcosa di molto diverso dal sapone pre-industriale.
Un tempo il sapone era realizzato con grassi animali; poi si passò a quelli vegetali, e infine si è arrivati all’utilizzo di sostanze chimiche di sintesi. Oppure prendiamo il pane: quello che noi oggi chiamiamo pane e ingeriamo in quanto pane ha molto poco a che vedere con il pane del passato.
Quello che è successo infatti, è che praticamente tutte le categorie merceologiche esistenti prima dell’avvento della Rivoluzione Industriale sono state profondamente modificate nei loro processi di produzione e nelle loro materie prime. E molto spesso il risultato è stato un peggioramento qualitativo: per assecondare i bisogni del produttore, sono stati inseriti nei prodotti conservanti, coloranti, additivi; le produzioni sono state meccanizzate; le aree di produzione sono state delocalizzate. Ma non basta: i prodotti sono stati standardizzati, si è arrivati ad una omologazione dei consumi mai avvenuta prima nella storia umana.
Insomma, qualcosa si è perso: sull’altare della riproducibilità tecnica abbiamo ottenuto riduzione di prezzo e affidabilità costante del risultato, ma abbiamo sacrificato, spesso anche se non sempre, qualità, originalità, variabilità, identità di ciò che oggi produciamo e consumiamo.
Per quanto mi riguarda, la prima volta che ho sentito parlare di retroinnovazione è stata alla fine degli Anni Novanta: sul settimanale femminile “Amica” un articolo parlava del Pain Poilâne, il forno del XIV arrondissement di Parigi nel quale era stato reintrodotto il lievito madre, i forni a legna, le farine macinate a pietra: il successo era enorme, si formavano le file fuori dal negozio, e si diceva che la televisione sovietica, si era ancora nella fase precedente alla caduta del Muro di Berlino, mostrasse queste file per motivi propagandistici, a sottolineare il declino dell’Occidente decadente.
Potremmo continuare, ma credo che abbiate già capito: si tratta di ripensare i processi produttivi dei prodotti che già esistono per riportarli alla loro configurazione originaria.
Questa strategia di retroinnovazione di prodotto può anche essere vista come una strategia di Trading-up, ovvero la modalità di riposizionamento verso l’alto, o neo-lusso come lo definiscono i due autori, descritta appunto da Silverstein e Fiske in Trading up. la rivoluzione del lusso accessibile (ETAS):
“Qualunque categoria in cui i prodotti si assomiglino tra loro e non riescano in nessun caso ad assicurare una scala di benefici che spicchi su tutte le altre rappresenta un’opportunità per l’ingresso di un player del neo-lusso”.
Sono tante le categorie di prodotti che rispondono a questa descrizione, ad esempio il settore della birra è già stato interessato da questa strategia di de-industrializzazione, grazie al fenomeno delle birre artigianali.
Retroinnovazione nelle PMI italiane: i due livelli, culturale e direttamente materiale
Sintetizzando, direi quindi che esistono due livelli di retroinnovazione realizzabili strategicamente dalle aziende italiane: il primo livello è quello culturale, consistente nel modo di affrontare il processo produttivo e la configurazione del prodotto improntato alla ricerca della qualità che è propria del modello italiano come descritto da Kobayashi. Si tratta di un modo di operare che può, e direi deve, essere adottato in qualunque settore, anche nel settore BTB, anche ad esempio nella meccanica fine, dove le aziende italiane sono già così forti a livello mondiale. Qui siamo di fronte ad un surplus di cura, attenzione, microinnovazione che permea tutto il processo produttivo e che conduce ad una qualità superiore. Strategia di nicchia, forse, ma anche un posizionamento conquistabile e difendibile sui mercati globalizzati.
Il secondo livello, quello della vera e propria retroinnovazione materiale, è quello descritto in precedenza: sul substrato della retroinnovazione culturale produttiva si innesta il progetto di recupero di una configurazione di prodotto pre-industriale, che consiste nel recupero di logiche produttive artigianali, attualizzate nel contesto produttivo e di consumo contemporaneo.
Il ruolo dell’Innovazione Digitale nelle strategie di retroinnovazione
Nel campo delle strategie di retroinnovazione, il contributo della nuova cultura digitale può essere visto in duplice senso: da una parte, la nuova cultura digitale è portatrice di una nuova cultura di marketing, che si è sviluppata in gran parte fuori dal paradigma del marketing industriale. Chi opera nella cultura digitale è certamente più libero mentalmente e culturalmente da questo paradigma e il suo contributo può essere altrettanto liberatorio all’interno dei progetti in cui è chiamato ad operare.
Dall’altra parte, il contributo delle nuove competenze digitali è fondamentale per le strategie di diffusione, oltre che di commercializzazione, dei prodotti retroinnovativi: siamo di fronte a processi di diffusione sociale dell’innovazione e quindi il ruolo della Rete è determinante. Il paradigma digitale, nel corso di questi ultimi anni, ha molto approfondito il tema del word-of-mouth e del buzz marketing per arrivare poi al social media marketing.
Siamo quindi di fronte al paradosso per il quale, per lanciare prodotti legati al nostro passato e alla nostra tradizione possiamo e dobbiamo ricorrere alle frontiere più avanzate e innovative del marketing.
Il nuovo Branding Digitale
La nuova cultura di marketing digitale ha avuto e sta avendo un impatto molto forte nell’innovazione del branding, per due ragioni principali.
La prima consiste nel fatto che nell’ambito del marketing digitale il consumatore non è soltanto un target da convincere all’acquisto di un prodotto, perché diventa invece l’attore principale del processo sociale di diffusione dell’innovazione.
Questo significa che il consumatore deve essere coinvolto dal brand fino a farlo diventare un alleato volontario per la sua crescita e la sua diffusione: vedi ad esempio tutto il fenomeno della viralità in Rete, per ottenere la quale sono stati creati nuovi strumenti e nuovi approcci di marketing. Oltre la viralità, c’è anche tutta la potenzialità offerta dalla creazione e gestione delle community: il marketing digitale ha portato molto più in là le frontiere del marketing tribale e più in generale della partecipazione del pubblico alla vita e alla crescita dei brand.
La seconda ragione, personalmente, la vedo nella maggiore raffinatezza richiesta dalla comunicazione digitale, in particolare dalla sua strutturazione su più target.
Più precisamente, le campagne digitali, a differenza delle campagne sui media classici che sono rivolte generalmente ad un solo target principale, possono essere invece rivolte a più segmenti di mercato contemporaneamente, vista la possibilità che la Rete offre di indirizzare in maniera puntuale ed esclusiva i messaggi. In pratica, si è chiamati a strutturare campagne di lead generation che portino i consumatori dalla condizione di Unaware a quella di Most Aware: questo significa la possibilità di strutturare campagne che siano non soltanto multisoggetto ma anche multisegmento in base al diverso stato del prospect.
Qui entrano in campo gli strumenti dello storytelling, ed in particolare The Customer Journey, il viaggio del cliente, che si basa sulla struttura narrativa archetipica del Viaggio dell’Eroe.
Entriamo adesso in un campo davvero nuovo della comunicazione: l’esplorazione degli archetipi dell’inconscio collettivo, che possono diventare non soltanto uno strumento di comunicazione ma di guida nella strategia di marketing e di branding nel loro complesso.
Dall’archetipo industriale a quello post-industriale: le PMI come frontiera del marketing e branding più avanzati
Siamo quasi arrivati al termine di questa cavalcata che ci ha portato dall’analisi di fattori tecnici di marketing conosciuti a nuovi elementi di marketing molto meno conosciuti.
Per noi di Create! Group infatti, l’approccio archetipale è quello che crediamo possa meglio essere utilizzato per capire olisticamente, nel suo insieme, il grande cambiamento del marketing, il salto di paradigma cui siamo tutti chiamati, soprattutto se dobbiamo svolgere azioni di marketing per le PMI.
Tutto quello che abbiamo descritto in precedenza parlando del paradigma del Marketing Industriale è in definitiva la definizione di un archetipo: una grande struttura composta da una parte razionale emergente, cioè le strategie definite in termini di variabili di marketing, e da una parte inconscia, le immagini che ci affascinano e soprattutto i desideri collegati a questo grande archetipo produttivo, di consumo ed esistenziale.
L’archetipo industriale si nutre del desiderio di crescita infinita, di opulenza senza fine, di perfezione standardizzata, di modelli cui aspirare e ai quali conformarsi, di benessere materiale. Si tratta di un archetipo che esprime un desiderio di grandezza: è titanico, ci parla del nostro desiderio di superare limiti, anche i limiti stessi della condizione umana. Si nutre delle risorse ambientali in modo infinito perché non si preoccupa di ciò che lo circonda. La metafora profonda che può descriverlo è la mitica cornucopia: il problema è che la cornucopia stessa cresce per produrre sempre di più e per crescere si nutre di tutto ciò che le sta intorno.
Se andiamo veramente ad analizzare questo archetipo titanico in profondità scopriamo che la sua radice è il desiderio. Il desiderio è archetipicamente Eros, la forza, il dio che esiste prima della nascita dell’universo: tutto nasce dal desiderio. Tutto ciò che esiste, da questo post al device su cui lo stai leggendo, è nato perché qualcuno lo ha desiderato.
E nell’archetipo industriale quello che è successo è stata la liberazione del desiderio: dopo millenni in cui il desiderio era stato regolamentato, in effetti ben due dei Dieci Comandamenti riguardano direttamente il desiderio, questa forza è stata infine liberata. Desidera e compra è stato il nuovo metamessaggio dell’archetipo industriale.
Adesso stiamo invece entrando in un nuovo paradigma ed un nuovo archetipo sta emergendo: si basa sul concetto di limite, di equilibrio, di rispetto, di contenimento, di armonia, di orientamento ai bisogni umani più profondi e non semplicemente materialistici. Il desiderio viene indirizzato non più direttamente ed esclusivamente alla crescita quantitativa ma anche a quella qualitativa. Il desiderio prende sempre maggiore consapevolezza della necessità di essere indirizzato più che alla crescita delle aziende, dei volumi e delle produzioni, al miglioramento della condizione umana e alla soddisfazione dei bisogni umani.
Stiamo passando quindi dall’archetipo dominato dalla macchina-azienda all’archetipo rivolto ai bisogni umani.
Detto tutto questo, capite bene perché abbiamo tanta fiducia nelle PMI: perché sono entità non titaniche, che conservano al loro interno dinamiche più vicine alla dimensione umana e che per questa ragione possono davvero diventare in migliori interpreti di questa nuova epoca post-industriale, di questo nuovo paradigma orientato maggiormente ai bisogni umani.
Come Create!Group abbiamo molto lavorato per cercare di capire quali fossero i bisogni umani, fino a crearne una mappa: noi crediamo che questa mappa sia anche il progetto di ogni brand che voglia davvero indirizzare la propria azione al soddisfacimento di bisogni umani.
Il brand non è soltanto un’immagine o una percezione. Il brand è veramente paragonabile a una città. Infatti, come le città, nasce per soddisfare bisogni umani: richiede denaro per essere costruito e genera flussi di denaro, è fatto per ospitare persone, è una comunità. E come ogni città vuole durare nel tempo.
Ma come certe città, un brand può nascere e crescere giorno dopo giorno disordinatamente, senza un piano preciso, creando agglomerati nei quali le persone vivono male, dove i loro bisogni non sono soddisfatti, baraccopoli e periferie esistenziali dalle quali le persone desiderano andarsene, prima o poi. Oppure un brand può essere progettato avendo gli occhi su di una mappa precisa; essere fondato guardando non soltanto al presente ma anche al futuro; fatto crescere tenendo conto dei bisogni delle persone.
Ma per fare questo occorre conoscere bene e a fondo i bisogni umani.
Occorre sapere fin dal principio quali saranno i suoi quartieri, le aree dove i bisogni umani profondi saranno soddisfatti dal brand, e solo poi gettarne le fondamenta e cominciare a costruire, ordinatamente, pietra su pietra, anno dopo anno. Solo in questo modo non si sprecano energie e si fanno meno errori, si crea qualcosa che resiste al tempo e destinato a durare, si creano brand che soddisfano veramente i bisogni umani e aggiungono gioia di vivere e migliorano il mondo di oggi e di domani.
Anche una PMI può creare un brand che sia veramente una città che soddisfa i bisogni umani: una piccola città, ma nella quale è bello vivere e dove molti vorranno andare a vivere.
Come a questo punto risulterà evidente, crediamo moltissimo nelle potenzialità delle PMI italiane. E non soltanto per i mille motivi che normalmente si riconoscono ad esse: il patrimonio di saper fare, di artigianalità, di qualità, di creatività.
Noi crediamo che le PMI italiane siano l’avanguardia dell’emersione di un nuovo paradigma produttivo, di consumo ed esistenziale. Crediamo che proprio in queste aziende ci sia terreno fertile per la nuova cultura digitale e per il nuovo paradigma di marketing. Le PMI italiane sono il nuovo archetipo del futuro, l’ambito migliore in cui innestare gli strumenti e le tecniche più avanzate del marketing.
Come sempre, ciò che è più vero e reale si presenta sotto forma di paradosso: e per noi questo è un paradosso che ci entusiasma e ci stimola moltissimo.
