Archivio per mese: Aprile, 2016

Innovazione è la parola che sento pronunciare più spesso ai miei clienti, ma se proviamo a guardare bene dietro innovazione troviamo la parola agile. Per molte organizzazioni innovare significa fare meglio qualcosa (con meno costi, con più qualità, più velocemente) e nella pratica quello che cercano è maggiore agilità. Del resto qualsiasi innovatore, dalla start-up nel garage al CIO di una grande multinazionale, sa che in un modo complesso come quello in cui viviamo, innovare non può prescindere da approccio trial-and-error: essere agile è l’unica cosa che massimizza il successo perché permette di fallire in fretta (fail fast) ed esplorare il prossimo tentativo.

Ma due luoghi comuni dannosi che prevengono qualsiasi organizzazione dal riuscire ad essere agile.

Il primo pregiudizio: la dimensione

Il primo luogo comune è legato alla dimensione: essere agili è possibile solo se si è piccoli. Anche le menti più aperte e brillanti faticano a liberarsi da questo pregiudizio. Il problema dell’agilità non è la dimensione dell’azienda.

È vero: le piccole organizzazioni sono spesso agili. Per due motivi:

• La necessità (non hanno alternative)
• La semplicità organizzativa (sono appunto piccole)

Ma quando le start-up crescono, raggiungono il break-even e smettono di essere start-up, spesso iniziano ad assomigliare ai pachidermi che schernivano: arrivano i badge, i moduli per gestire le ferie, le riunioni continue e interminabili.
Dobbiamo concludere che sia quindi impossibile essere agili per una realtà grande? In un recente incontro con gli studenti dell’Università LUISS l’amministratore delegato di Enel, Francesco Starace, ha dichiarato che la sua sfida è rendere agile una realtà gigantesca come Enel. Una simile ambizione è realizzabile?

Il secondo pregiudizio: l’agilità non è (solo) una questione organizzativa

L’errore che previene le grandi realtà dall’essere agili è il secondo pregiudizio: credere che l’agilità sia qualcosa da avere: “agile” non è qualcosa da avere. Si è agili.
Non si tratta di un gioco di parole: se l’agilità si potesse possedere, sarebbe anche possibile venderla o comprarla. Che è esattamente l’approccio delle multinazionali al problema. Comprano organizzazioni più piccole (perché agili), si dedicano a complessi programmi di trasformazione organizzativa (digitale, manageriale, tecnologica) e puntualmente non risolvono il problema a dispetto delle ingenti cifre investite. Essere agili è un tratto culturale dell’azienda che si riflette poi nella sua organizzazione e nelle sue procedure. Non viceversa.
Le start-up non sono agili perché sono piccole, sono agili perché essendo piccole sono facilmente guidate da una cultura. L’agilità in una start-up è possibile perché:

1. La cultura si alimenta facilmente in un’organizzazione piccola dove tutti i membri sono a stretto contatto fra loro;
2. La cultura è spesso la bussola dell’azione in un’organizzazione che essendo piccola non ha business plan, circolari, strategie aziendali, revisori o controllori;

In definitiva il motivo per cui le start-up sono agili è legato a tre fattori:

• Risorse limitate: non essendo ancora a break-even le start-up sanno che ogni giorno, a prescindere dal risultato, stanno consumando risorse (soldi);
• Visione d’insieme distribuita: ciascun membro è spesso forzato a doversi occupare un po’ di tutto, pur avendo un ruolo definito: questo significa che sviluppa una visione d’insieme, non perché ha imparato a memoria la strategia aziendale ma perché ha avuto esperienza diretta di quello che sta a monte e a valle del proprio ruolo;
• Responsabilizzazione diffusa: ciascun membro sente sulle proprie spalle le sorti dell’organizzazione, a prescindere dal ruolo, si sente parte importante di una comunità.

Non si tratta di essere virtuosi: la start-up è in lotta contro il tempo perché ha risorse precarie che si assottigliano sempre di più, quindi è più tollerante rispetto all’iniziativa dei singoli che spesso si trovano a dover prendere decisioni importanti per l’intera organizzazione, senza riguardo per l’esperienza o la procedura perché tanto scegliere e sbagliare (con il rischio di morire) è meno dannoso che procrastinare (con la certezza di morire, per esaurimento delle risorse a disposizione).
Ecco perché le start-up dopo il break-even tendono a non essere più agili: la disponibilità di risorse si accompagna ad un incremento del numero di membri dell’organizzazione. E qui si comincia a strutturare la burocratizzazione che de-responsabilizza il singolo e gli toglie la visione d’insieme.

Controllo vs. Cultura

Ma questo processo è automatico? La mia risposta è no. Ovviamente con la crescita dell’organizzazione è impossibile non variare la struttura organizzativa. Ma se l’assetto scelto riuscisse a non eliminare la visione d’insieme distribuita e la responsabilizzazione diffusa? Riusciremmo a mantenere l’agilità. Perché ciò non accade naturalmente?
Perché a livello di organizzazione siamo fermi al medioevo. E più precisamente alla rivoluzione industriale. L’epoca che ha permesso agli europei di conquistare il mondo, è fondata sulla ricerca della produttività che è raggiunta attraverso dottrine scientifiche di specializzazione del lavoro (come il Taylorismo) e sul progresso tecnologico. Da allora è cambiato poco nella nostra visione organizzativa: ci siamo evoluti tantissimo sul fronte del progresso tecnologico che ha generato cambiamenti produttivi incredibili, ma tutti gli stili organizzativi e manageriali da Taylor in poi si sono fondati sul paradigma del controllo.

Il paradigma del controllo

Il ruolo centrale dei modelli organizzativi è basato sul luogo comune che (1) suddivisione del lavoro e specializzazione siano necessariamente inscindibili e (2) che l’attività di tutti debba essere giudicata da un livello gerarchicamente superiore che dispensa punizioni e promozioni seguendo criteri definiti (imposti?) che non possono tenere conto del contesto delle attività stesse (le regole per definizione sono astratte).
Il punto 1 implica la perdita di visione d’insieme distribuita: quando inizi un nuovo lavoro l’organizzazione che ti accoglie si focalizza sul ruolo specifico che devi avere, lasciando il resto all’organigramma o alla presentazione aziendale. Quanti di voi conoscono il funzionamento della propria azienda lungo tutto il customer journey o la supply chain? Il punto 2 implica una totale de-responsabilizzazione che si diffonde parallelamente alla concentrazione della responsabilità decisionale in livelli gerarchici: quante volte presi dalla frustrazione vi siete detti «se è così mi limito a fare il mio, al diavolo le conseguenze»?
Non si tratta di (cattiva) volontà dei singoli dipendenti dell’azienda, si tratta di de-responsabilizzazione e perdita di visione d’insieme by design. È il sistema a garantire questo risultato.
Il vantaggio del paradigma del controllo dovrebbe essere rendere le organizzazioni meno vulnerabili perché meno dipendenti dalle singole persone, che potrebbero lasciare l’azienda. E ci riesce bene. Solo che spesso è questo stesso approccio a causare l’uscita delle persone dall’azienda, soprattutto dei talenti. In poche parole prepararsi al peggio genera il peggio, una profezia che si auto-avvera.

Cosa succede quando vogliamo essere agili all’interno del paradigma del controllo

Il paradigma del controllo affronta qualsiasi problema partendo dal presupposto che l’organizzazione esiste perché gli individui sono inaffidabili. L’organizzazione serve a correggere le mancanze (dolose o meno) dei suoi componenti.
Il problema dell’agilità è affrontato quindi innestando dei cambiamenti organizzativi: si creano figure apposite che devono coordinare le attività per favorire la circolazione di informazioni e velocizzare l’implementazione delle decisioni fra le parti dell’azienda. Peccato che così facendo si crei un ulteriore livello di relazione fra le parti esistenti dell’azienda: più processi (a causa del coordinamento), più persone. Più difficoltà di visione d’insieme per i singoli e più de-responsabilizzazione.
A cosa conduce questo approccio in una grande organizzazione è evidente: l’implosione. Nel suo «The Rise of the Network Society» Manuel Castells descrive in termini analoghi il collasso dell’Unione Sovietica. L’URSS è stata la massima espressione di un sistema fondato sul coordinamento e sulla pianificazione produttiva (controllo). Ciascun elemento produttivo era solo parte di un ingranaggio (nessuna visione d’insieme), strettamente controllato da un livello gerarchico a cui obbedire in virtù dell’ideologia (de-responsabilizzazione totale). La risposta dell’URSS al cambiamento e ai problemi fu creare nuovi livelli nell’apparato che controllassero l’operato degli altri: alla fine ogni uomo impiegato per produrre qualcosa doveva sostenere con il proprio lavoro tre-quattro livelli di puro controllo. Risorse che consumavano valore senza produrne e quindi parassitarie. Semplificando possiamo dire che il peso dell’apparato ne ha determinato il collasso.
Il paradigma del controllo affronta il problema dell’agilità come affronta qualsiasi altro problema: ingrandendo la struttura. E quindi determinando minore agilità.

 

Il paradigma della cultura

Tutte le organizzazioni hanno una cultura. Anche quelle che non si pongono il problema di modellarne una. Perché la produzione di una cultura è il prodotto di qualsiasi interazione umana. La difficoltà delle aziende nell’affrontare il tema dipende dal fatto che la cultura è meno facile da mettere a fuoco dell’organigramma.

Il paradigma della cultura punta ad affermare il primato dell’individuo sull’organizzazione. Un individuo che a prescindere dalla posizione in organigramma, possiede una visione d’insieme il più possibile estesa dell’azienda di cui fa parte ed è pienamente responsabilizzato attraverso un buon grado di autonomia decisionale e operativa. A garantire che un gruppo di individualità agisca coerentemente verso un fine comune non è la prospettiva di essere puniti o premiati in virtù dell’adesione a una regola, ma la condivisione di valori e pratiche unitamente al desiderio comune di raggiungere specifici risultati considerati importanti da tutti.
Questo paradigma mette già in conto che a livello micro si possano sperimentare errori e fallimenti da parte del singolo (ad esempio processi ridondanti) ma ciò è funzionale a generare agilità ed efficienza a livello macro. Anzi: la ricchezza di questo approccio è un certo grado di ridondanza ed errore che “possono causare” soluzioni innovative, come nel modello di evoluzione darwiniana.

Cosa succede quando l’agilità è un tratto culturale

Il paradigma della cultura affronta qualsiasi problema partendo dal presupposto che l’organizzazione esiste per potenziare l’individuo. L’organizzazione serve ad amplificare i talenti dei suoi componenti.
Del resto perché dovrebbe essere così strano? Se un’organizzazione avesse le idee chiare su come scegliere le sue future generazioni e avesse in mente come svilupparne il talento, perché dovrebbe pensare a priori che gli individui vadano controllati? Visione d’insieme (coinvolgere) e responsabilizzazione (dare valore) sono armi molto potenti.

Provo a fare un esempio. La piazza sotto casa mia è sporca. Carte, bottiglie e rifiuti di ogni genere. Come si risolve il problema? Si paga una persona specializzata per pulire, periodicamente. Questa persona lo fa solo perché pagata, non vive nel mio palazzo, non si sente toccata dalle conseguenze della sporcizia. Lavora solo per paura di essere licenziato e restare senza stipendio. Gli abitanti dei palazzi sulla piazza sanno che esiste un responsabile pagato per pulire. Quindi non si preoccupano troppo e continuano a sporcare: qualcuno è pagato per pulire. Ma ecco che nel tempo il problema si aggrava: colpa di chi sporca (di più) o di chi pulisce (non abbastanza)? Ecco che si richiede l’intervento di un’altra persona che pulisce. Ma la performance scende ancora, perché adesso che a pulire sono in due nessuno dei due sente proprio il risultato finale e fa affidamento sull’operato dell’altro. Allora verrà assunto un controllore, che verifichi l’effettivo svolgimento del lavoro e le responsabilità individuali.
E se invece esistesse un modo per far sì che i singoli abitanti dei palazzi intorno alla piazza si trovassero d’accordo sull’importanza del problema e condividessero la soluzione? Se ciascuno di loro non solo evitasse di gettare rifiuti ma addirittura raccogliesse quelli che sporadicamente trovasse sul proprio cammino?
La piazza sarebbe pulita con pochissimo sforzo da ciascuno, anzinché con risorse dedicate e controllate.

Come un’azienda può essere agile?

L’esempio è bello, ma non potremmo applicarlo a campi specialistici come quello finanziario: la gestione finanziaria di una grande azienda richiede competenze specifiche e non può essere gestita con un poco di sforzo da parte di tutti.
Può funzionare però nel caso dell’agilità, del digitale e di tutti quelle cose che fanno parte dell’esperienza comune a tutti in un’organizzazione: anziché creare ruoli e risorse dedicate a gestire o coordinare l’agilità, servirebbe:

• Responsabilizzare al massimo ciascun dipendente
• Dare visibilità d’insieme a ciascun dipendente
• Investire nella coltivazione della cultura aziendale
• Modellare l’organizzazione e riconvertire i processi affinché siano di supporto all’attività dei singoli (velocizzandola) e non funzionali al controllo (e quindi al rallentamento)
• Accettare che ci saranno fallimenti ed errori, considerarli un male solo quando lo stesso errore avviene due volte e il fallimento è stato procrastinato

Esistono grandi aziende agili?

Sì. Esistono. E sono quelle che hanno mantenuto una forte cultura aziendale basata sull’eccellenza dell’individuo e l’orientamento al risultato come necessità per il successo dell’azienda. Non si tratta di buona volontà, etica o morale: si tratta di business. Di ingegneria del risultato. Come scrive Kant in «Per la Pace Perpetua» non si tratta di lasciare al libero arbitrio la questione ma di costruire un sistema che renda evidentemente un vantaggio il determinato comportamento.

Nessuno ha la ricetta per costruire una cultura o sviluppare l’agilità. Si tratta di sfide di lungo corso e disegnate per ciascun contesto. Ma ci sono testimonianze come Automattic (WordPress) dove qualsiasi nuovo assunto in azienda parte dal customer service ed è responsabile degli obiettivi concordati senza grossi vincoli di modalità di esecuzione. Automattic nel 2012 ha dichiarato $45 di revenue, è sopravvisuta allo tsunami dei social network che ha ridisegnato il mondo dell’editoria e continua a non avere badge da timbrare, uffici in cui doversi recare o ferie da richiedere (l’esperienza è ben raccontata da Scott Berkun).

Oppure Buffer, una start-up che vanta oggi tre milioni di clienti e continua a mantenere un forte focus sulla cultura anziché sulla struttura, partendo da una totale responsabilizzazione del singolo, e una visione d’insieme distribuita. Addirittura portando all’estremo il valore della trasparenza, sia internamente (dove tutti i dipendenti possono calcolare gli stipendi di tutti) che esternamente (dove qualsiasi cliente o semplice curioso può analizzare il fatturato dell’azienda. Corrente, non a bilancio).

In definitiva abbiamo prove che un’azienda grande (per fatturato o dipendenti) può continuare ad essere agile. Ma deve lavorare prima sulla cultura e poi sull’organizzazione. E non viceversa.

Alla presentazione delle nuove proposte per il logo delle olimpiadi di Tokyo del 2020, si sono riaccese le polemiche sulla causa per plagio che il progettista Oliver Debie, ideatore del marchio del teatro di Liegi, Belgio, ha intentato contro il comitato olimpico e il designer Kenjiro Sano, vincitore del primo concorso.

Il responsabile del comitato organizzatore, Toshiro Muto, pur continuando a sostenere l’originalità del lavoro di Sano, ha risposto alle critiche puntando sulla serietà del nuovo concorso a cui sono stati iscritti 14.599 progetti. Lo stesso Muto ha dichiarato:

Abbiamo implementato le verifiche e richiesto la collaborazione di esperti di design, oltre ad aver intrapreso due diverse procedure, nazionali ed internazionali, di controllo dei marchi. Inoltre è stato chiesto ai partecipanti di sottoscrivere una dichiarazione di autenticità e originalità dell’opera.

Dopo una durissima selezione sono arrivati alla valutazione finale solo 4 bozzetti, ognuno dei quali fonde insieme creatività, tradizione e colori tipici del Giappone.

Simbolo a scacchi legati

Questo disegno a scacchi, nel tradizionale colore blu indaco giapponese, esprime l’eleganza e la ricercatezza tipica del paese. È composto da tre varietà di forme rettangolari che stanno a rappresentare nazioni, culture e modi di pensare differenti, incorporando il messaggio di “unità nella diversità”. Comunica, inoltre, che i Giochi Olimpici e Paralimpici, promuovono la diversità come un ponte che può collegare tutto il mondo.

Collegamento circolare, espansione dell’armonia

Questo simbolo vuole ricordare il collegamento tra il dinamismo degli atleti e la gioia degli spettatori, tra forza mentale e forza fisica, tra movimento dinamico e velocità. L’espansione di pace e armonia che, identica in tutto il mondo, irraggia non dalla vittoria ma dalla partecipazione a qualcosa di grande. La forma circolare esprime anche il rispetto e la calda ospitalità che sarà riservato ai visitatori di tutto il mondo durante i Giochi del 2020.

Superamento del record personale

Ispirati alla tradizione del Dio del vento e il Dio del Tuono, questi emblemi cercano di esprimere il movimento dinamico dell’istante esatto in cui l’atleta rompe il nastro sulla linea del traguardo e, contemporaneamente, lo sforzo sovrumano necessario per tentare di superare il proprio record personale.

Fioritura delle emozioni

Il fiore “gloria del mattino”, che si volta verso il cielo per salutare il nuovo giorno, rappresenta i volti degli atleti che dopo lo sforzo per raggiungere il traguardo regalano espressioni luminose al pubblico che li applaude sorridente. La gloria del mattino punta verso l’alto nella ricerca del culmine di questa gamma di emozioni. Il fiore sta anche a simboleggiare l’intero processo che dal seme porta alla pianta e poi alla fioritura che trasmette un forte parallellismo con il senso di attesa per i Giochi, l’emozione del momento e la nuova attesa per la successiva edizione.

Fonte: Tokyo 2020 unveils new shortlist of four Olympic Games emblem designs

Conoscere bene il mercato è il primo passo per conquistarlo. Lo sa bene Nielsen, azienda specializzata nelle ricerche di mercato che pone al centro delle proprie attività il consumatore. Innovazione e analisi sono i must all’interno di Nielsen che il mese scorso ha fornito un bilancio dello scorso anno su quello che è il delicato e dinamico rapporto tra TV e Social.

Per i pochi scettici rimasti, possiamo confermarlo a gran voce: la Social Tv ha raggiunto numeri importanti tanto che ormai non si può fare a meno di guardare la tv e commentare live quello che viene trasmesso. Nel 2015, infatti, Nielsen ha monitorato tutte quelle che sono state le conversazioni su Twitter in relazione a 231.000 episodi di 10.600 programmi: dati alla mano sono 44 milioni i tweet postati da 1.1 milioni di utenti.

A farla da padrone ci sono lo sport, i talent ed i reality show che coinvolgono più attivamente lo spettatore social e a seguire talk show, programmi a tema politico e serie televisive.  E cosa dire di quei programmi mediatici sempre così attesi come Sanremo o Miss Italia? Gli eventi speciali, come questi o come la Notte degli Oscar ad esempio, hanno generato circa il 20% dei tweet.

A testimonianza della centralità raggiunta dalla Social Tv nella media industry ci sono 5 elementi emergenti che si influenzano in maniera reciproca; è quello che Nielsen chiama il circolo virtuoso della Social Tv.

 

E nel 2016?

Le prospettive sono in crescita considerato che il monitoraggio della Social Tv verrà effettuato anche su Facebook ed Instagram: l’attuale stima potrebbe anche arrivare ad un numero di 10 milioni di italiani coinvolti su base annua. Questo accade perché “i Social sono sempre più frequentemente parte integrante dei programmi fino a diventare contenuto” e il numero elevato di interazione permette una maggiore interazione con il cliente.

Per soddisfare la nostra curiosità da ninja, abbiamo posto a Stefano Russo, Product Manager Nielsen Social Italia, alcune domande per capire più a fondo la Social TV.

Quale elemento fra i 5 evidenziati incide maggiormente sugli altri e ha una maggiore influenza sulla crescita del fenomeno tv/social?

Difficile capire quale elemento influenzi maggiormente gli altri. Dal nostro punto di vista la cosa più interessante da quando siamo partiti in Italia è stato il repentino cambio di approccio di tutti i broadcaster, inclusi i più tradizionalisti.

Oggi tutti hanno capito che la Social Tv sta dando nuova linfa al piccolo schermo e che è una opportunità che non può essere ignorata. Tutti i broadcaster si sono strutturari con team dedicati al social e sono nate nuove professionalità con crescente peso specifico all’interno delle rispettive organizzazioni. Soltanto 12 mesi fa questo non era così scontato.

Oggi tutti i players televisivi seguono e addirittura stimolano le conversazioni in real time durante i loro programmi, ogni mattina analizzano e comunicano i risultati di Social TV ottenuti il giorno precedente. Inoltre i dati Social vengono approfonditi nella fase di interpretazione, sia per valutare le proprie performance e il proprio portafoglio programmi, per monitorare la concorrenza o per integrare la proposizione commerciale delle concessionarie.

In sintesi la componente Social è ormai rilevante a tutti i livelli ed in tutte le funzioni dei broadcaster. Gli altri elementi ed, in particolare, il coinvolgimento degli advertiser  viene di conseguenza. Laddove c’è un pubblico coinvolto e attivo, quindi una opportunità di creare e coltivare una relazione, le agenzie e gli advertiser hanno una possibilità in più da sfruttare nel rapporto con i consumatori.

Qualcuno preannuncia la “futura morte” di Twitter: quale sarà eventualmente il canale privilegiato per le conversazioni social future?

Parliamo comunque di uno dei social network più diffusi al mondo che sta vivendo una fase di transizione in contesto competitivo molto agguerrito. Mi sembra prematuro parlare di morte di Twitter. È vero che lo scenario intorno, in particolare nell’universo dei social media, si evolve ad una velocità incredibile. Per esempio, un paio di anni fa Twitter sembrava il luogo privilegiato e quasi esclusivo per commentare la Televisione.

Nel corso degli anni il mercato ha chiesto di aggiungere alla rilevazione della Social TV anche Facebook e Instagram, ed è quello che stiamo facendo in queste settimane negli Stati Uniti, in Italia e negli altri Paesi in cui lavoramo con Nielsen Social.

Aggiungo che ogni piattaforma social ha le sue caratteristiche in termini di profilo degli utenti e modalità di utilizzo, per cui crediamo che il modo giusto di monitorare il fenomeno sia quello di avere una misurazione con regole, metodologie e standard di qualità solidi e condivisi in grado di rappresentare il fenomeno sui diversi social network in modo che i dati siano comparabili.

Per questo continuiamo ad osservare l’evoluzione del fenomeno e laddove necessario introdurremo in rilevazione ancora altre piattaforme che avrà senso monitorare con lo stesso approccio.

Perché programmi come Sanremo hanno più appeal rispetto ad altri? È solo un fattore legato all’attività di sponsorizzazione?

A grandi linee si può dire che quello che scatena più conversazioni sui social network è l’elemento della competizione, per cui emergono generi come lo sport, i talent e i reality show o ancora grandi eventi Speciali come Sanremo, MTV Awards o i David di Donatello per citare un caso recente.

Nel caso specifico, Sanremo è un evento che raccoglie davanti alla televisione milioni di persone e per il quale si blocca l’intero Paese per una settimana. I grandi numeri social delle ultime edizioni derivano principalmente da quello.
Ci sono invece anche altri programmi che, seppur con un bacino televisivo più contenuto, ottengono risultati molto alti sui social grazie al grande lavoro di integrazione tra social network e TV  da parte dei broadcaster di cui parlavamo prima.

Come sarà, secondo Lei, il rapporto tra social e tv nel 2020?

Veramente difficile dirlo, se pensiamo che solo dieci anni fa praticamente i social network ancora non esistevano, da qui a 5 anni potrebbero succedere molte cose.
Sicuramente il rapporto sarà ancora più forte di adesso.

Il modo di scrivere i programmi, organizzare i palinsesti ma anche la vendita di pubblicità e delle attività di marketing legate ai programmi non potrà che continuare ad evolversi. Inoltre grazie alla disponibilità dei dati di Social TV anche su Facebook ed Instagram il fenomeno diventerà ancora più rilevante dal punto di vista delle dimensioni già dai prossimi mesi.

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Da un punto di vista dell’offerta televisiva, se al fenomeno dei social aggiungiamo il diffondersi della visione non lineare dei programmi, una conseguenza può essere che la capacità di produrre contentuti di qualità, distribuendoli nel modo appropriato su target specifici, sarà sempre più un elemento di differenziazione sul quale i broadcaster dovranno puntare.

Il portfolio: il biglietto da visita indispensabile per qualunque creativo che sia in cerca di lavoro, eppure anche la cosa più difficile da metter su quando il tempo è poco e il materiale da selezionare è tanto. Quante volte ti sei lasciato scappare un annuncio interessante perché non avevi il portfolio pronto da inviare? E quante altre ti sei detto “Ok, questa domenica lo faccio” e poi hai procrastinato come se non ci fosse un domani?

Ebbene, da oggi basta rimandare. Che tu sia un designer, un fotografo, un web designer o altro, è giunto il momento di realizzare questo benedetto portfolio. E se non sai proprio da dove cominciare, ecco qui per te i 4 progetti che non possono proprio mancare nel portfolio di un creativo, qualunque sia la sua professione.

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1. Un primo progetto “che spacca”

Forse un po’ ovvio, ma meglio ricordarlo: un portfolio creativo che si rispetti non può non esordire con un progetto che “spacca” (eh sì, concedimi questo linguaggio da ggiovani), quel lavoro di cui vai particolarmente fiero e che racchiude in sé ciò che riesci a far meglio e che, non da poco, ti piace fare.

Infatti, tutti ci auguriamo che chi riceverà il tuo portfolio lo sfoglierà dalla prima all’ultima pagina, ma se così non dovesse essere è importante che il progetto di apertura riesca a cogliere la sua attenzione. Cerchi un esempio? Cosa ne dici del design di quest’app direttamente da Pechino?

2. Qualcosa di semplice ma efficace

Sì, lo so. Sei un creativo e la tua mente ama viaggiare verso i luoghi più reconditi dell’immaginazione. Ma sappiamo perfettamente che il cliente spesso e volentieri non ti chiederà di liberare la tua fantasia ma piuttosto di creare qualcosa che sia semplice e conciso ma che allo stesso tempo non sia banale o noioso.

Prendi come esempio l’immagine coordinata di questo studio di architettura, in cui il minimalismo lineare non comporta assolutamente una perdita di incisività.

3. Un’idea un po’ pazza

Ok, prima ti ho detto di trattenere la tua immaginazione. Ma adesso che abbiamo convinto chi sta sfogliando il tuo portfolio a superare i primi progetti, direi che è giunto il momento di stupirlo con qualcosa che vada un po’ fuori le righe, che gli faccia percepire che dentro la tua testa c’è un mondo che, se necessario, può schizzar fuori con progetti fuori dal comune!

4. Chiudere il portfolio con stile

L’inizio sarà pure importante (ci siamo detti infatti che devi catturare l’attenzione del tuo interlocutore) ma anche la fine ha la sua importanza: non vorrai deludere proprio adesso chi si è preso la briga di arrivare fino in fondo al tuo portfolio!

Chiudi il cerchio con qualcosa che rappresenti il tuo stile e il tuo lavoro e che possa invogliare a sapere di più. Scommetto che se cerchi bene, ci sarà qualcosa che corrisponda alla descrizione!

E se non c’è, crealo per l’occasione: hai carta bianca, cosa chiedere di più?

Fonte: Creative Market.

In molti casi i social non vedono di buon occhio la creazione di profili multipli per il singolo utente, soprattutto quando la vera identità non è facilmente riconoscibile e rischia di rimanere anonima. Dopo anni di fervida attesa, Instagram si è aperto solo recentemente al multi account. Quanto a Facebook, la policy del nome reale si è ammorbidita lo scorso anno, ma le regole per l’iscrizione rimangono ancora molto stringenti sotto questo punto di vista. Evidentemente, però, non tutti la pensano allo stesso modo (di Zuckerberg).

Hai mai sentito parlare di Galaxia? Galaxia è il social pensato per consentirti di creare con un unico account profili diversi, anonimi e apparentemente separati tra loro, in base ai tuoi diversi interessi.

Tutto ruota attorno al concetto di “persona”, traducibile dall’accezione inglese con immagine pubblica, la personalità che manifestiamo davanti agli altri a seconda dei contesti. Galaxia si fonda sul presupposto che ad ognuno di noi corrisponda più di una persona, e che ognuna di esse rifletta atteggiamenti, comportamenti, gusti, piccoli mondi insomma, spesso in contrasto tra loro. Ecco perché con un unico login puoi far parte di infiniti micro-social network, uno per ogni interesse o aspetto della tua personalità.

In effetti, nella vita reale può essere difficile far convivere tutte le nostre sfaccettature e contraddizioni: se fossimo sempre noi stessi al 100% in ogni situazione, il rischio sarebbe quello di risultare inopportuni in alcuni contesti, essere giudicati e non sentirsi accettati da tutte le differenti cerchie sociali a cui apparteniamo. O semplicemente avere qualche fastidio in più. Un esempio? Potresti non voler far sapere al tuo capo che sei arrivato in ufficio due ore dopo perché la sera precedente eri al concerto del tuo gruppo preferito (che per di più suona death metal) e hai fatto tardi. Però dai, il video dove ti cimenti col growl non lo vuoi condividere?

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Magari il tuo capo è il tuo migliore amico, magari ai concerti ci andate insieme, e magari amate entrambi il death metal. O entrambi lo odiate. Meglio così. In altri casi però, invece di fare la gimkana tra le impostazioni della privacy o mostrare ossessivamente una vita diversa da quella reale nei nostri profili social, perché non essere semplicemente noi stessi grazie all’anonimato?

Con Galaxia sembra possibile. Come? Vediamolo nella pratica.

• Puoi creare un account principale e poi procedere dando vita alle tue varie persone, entrando a far parte di gruppi privati o pubblici che si chiamano “mondi”. Ogni persona è completamente indipendente dalle altre e non vi è nessun legame visibile che può portare gli altri utenti all’individuazione della tua reale identità.
• Ogni mondo ha il suo feed con contenuti di vario tipo; mentre puoi navigare liberamente in un mondo senza necessariamente farne parte, per pubblicare in modo attivo un qualsiasi contenuto è necessario invece esserne parte. Solo in questo caso potrai condividere testi, immagini e video anche live.
• Puoi dare vita tu stesso a nuovi mondi, decidendo se renderli pubblici o privati. Proprio come in un club, puoi anche decidere di far pagare una fee mensile ai membri interessati a farne parte. Puoi essere, insomma, il re del nuovo mondo (per usare termini a noi più familiari, sei l’admin di un gruppo, e puoi anche monetizzare).

E il social come monetizza invece? Come la maggior parte degli altri, Galaxia prevede di includere inserzioni sponsorizzate, ma limitando la profilazione degli utenti alla raccolta di dati aggregati e non riconducibili alle singole persone. Inoltre, se l’iscrizione per il momento è gratuita per tutti, in futuro si prevede la possibilità di sottoscrivere iscrizioni premium per avere accesso a feature aggiuntive, come gli acquisti in-app.

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Galaxia, che per il momento è disponibile solo per iOS, mira quindi a risolvere il problema dell’autocensura nei nostri profili virtuali, ponendo ancora una volta l’accento sull’argomento privacy e social media.

Potrà sembrare forse anacronistico, visto che siamo sempre più esposti, volontariamente o meno, e intenti a fare personal branding attraverso i nostri profili social. Ma c’è chi invece ci crede e pensa che il meccanismo non solo possa funzionare, ma sia quanto mai attuale e necessario oggigiorno. E non si tratta solo di Mobli Media, la compagnia che ha lanciato Galaxia, ma anche di nomi illustri come Leonardo DiCaprio.

Ad ogni modo il claim del social è chiaro: l’anonimato non è una maschera, ma gettare la maschera. Gli antichi, forse, avrebbero avuto qualche dubbio in merito, visto che in latino persona significa proprio “maschera”. E tu, invece, che ne pensi?