Elisa Bonati
Pubblicista, Coordinatore scientifico e Marketing Specialist di Lavorofacile.it
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Spesso la digital transformation viene associata alla tecnologia e più in generale ai percorsi tecnologici che portano alla trasformazione digitale, nella realtà, tale processo, non deve essere visto come un semplice upgrade tecnologico ma piuttosto come un cambiamento radicale ed organizzativo che coinvolge primariamente le risorse umane, coloro che se ben selezionate e formate permettono all’azienda di affrontare tale trasformazione.
Tornano, quindi, sempre più centrali le human resources.
L'HR diventa il traino e il fulcro centrale dell’azienda poiché sfruttando le potenzialità della digitalizzazione, ovvero la sua velocità, dinamicità, la sua agilità e soprattutto l’approccio basato sui dati, genera soluzioni focalizzate sulle persone.
Con un po’ di fatica l’HR sta, quindi, tornando ad assumere una maggior consapevolezza di se e del ruolo di guida, che gli viene chiesto di assumere, nella digital transformation.
Abbiamo analizzato una ricerca di TAG, a cui hanno partecipato oltre 500 People Manager di aziende italiane rispondendo a 37 domande.
Il campione è vario ed eterogeno sia in termini di età e ruolo dei partecipanti sia per settore e dimensione aziendale.
Settore Aziendale
Questa la distribuzione percentuale degli intervistati nei vari settori aziendali
Ruolo aziendale
Il 43% degli intervistati ha un ruolo manageriale, il 34% è invece uno specialista.
Eta'
Il 50% è un millennial, il 37% appartiene alla generazione X e il 12% è un baby boomer.
Fatturato delle aziende incluse nella ricerca
Popolazione Aziendale
Numero di risorse umane inserite in azienda:
Quasi la totalità delle aziende, infine, opera in Italia (98%), ma il 30% ha almeno una sede anche in Spagna, il 17% in Austria, il 15% in Irlanda e il 14% in Danimarca, i paesi europei in cui anche Talent Garden oggi opera.
Secondo la ricerca “il 52% degli intervistati ritiene che la Digital Transformation consista innanzitutto nella digitalizzazione dei processi con l’introduzione di nuove tecnologie”.
Pensiero molto diffuso nelle aziende italiane, che non comprendono che la DT è prima un cambiamento culturale, organizzativo, di mindset che passa dalla creazione di nuovi modelli di business e solo successivamente diventa un cambiamento tecnologico.
Nonostante le persone oggi vivano e lavorino in un contesto in cui le “macchine” sembrano sempre di più sostituirsi agli uomini, dove la domotica pervade le abitazioni, dove Alexa, Siri, Google, Bixby ecc. si affiancano alla quotidianità modificandone le loro abitudini, quando entrano nel contesto aziendale e si trovano ad affrontare il tema della DT gli entusiasmi calano, per lasciare spazio a preoccupazione (44% del campione analizzato), alla mancanza di un giusto bagaglio di digital skill, affiancato al timore di non poterle acquisire nel modo corretto (27% del campione analizzato).
La funzione HR deve quindi assumere un ruolo preponderante, deve formare il team fornendogli competenze digitali e strategiche, deve assumere ed attrarre talenti che abbiano già un background consolidato e che possano accompagnare l’azienda e i colleghi verso la DT (diventando digital ambassador).
Oltre alla formazione, la ricerca evidenzia anche l’importanza della open innovation (26% degli intervistati) individuata come leva per ridurre le resistenze, abbandonando il concetto di formazione verticale sulle competenze digitali "vecchio stile".
L'open innovation è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche - Henry Chesbrough, 2006.
Purtroppo le aziende stanno intervenendo poco sull’organizzazione interna e quando lo fanno si appoggiano a consulenti esterni, per specifici progetti digital (40% del campione intervistato) e non per affrontare il tema a 360°, oppure utilizzano risorse part-time da allocare su specifici progetti di DT (29% del campione intervistato).
In quest'ultimo caso aumenta esponenzialmente l’effort economico, poiché l'impatto sull’organizzazione aziendale è considerevole (sono infatti figure temporanee e non stabili, utilizzate a "chiamata" e che quindi costano maggiormente).
È chiaro, quindi, che la DT deve passare primariamente da un cambio culturale, molto forte, interno alle aziende. Questa è una convinzione per il 59% degli intervistati.
Secondo questa percentuale di intervistati, il fattore più critico per il successo dell’attività HR sarà l’acquisizione di un nuovo mindset e di una cultura digitale diffusa, il 50% indica la riprogettazione di processi e dei modi di lavorare e il 37% l’introduzione di nuove skill.
Il 53% degli intervistati afferma che è proprio la funzione HR quella che si sta evolvendo di più anche se marketing e comunicazione rimangono l'area aziendale a maggior tasso di cambiamento.
Secondo il campione intervistato il condottiero della DT è una figura apicale ovvero il CEO (47%), seguono i CPO (32%) e i CIO (8%), CDO (7%).
Secondo gli analisti di Forrester il CEO deve guidare l’azienda verso un futuro di crescita e trasformazione digitale, plasmando la cultura interna e mutando di pari passo la tecnologia adottata.
Il CEO non deve necessariamente diventare esperto di software ma deve relazionarsi con il CIO e il CTO - “Molte organizzazioni sono bloccate in questo percorso perché le operazioni hitech restano confinate ai dipartimenti di sviluppo software e non arrivano al top management - continua Forrester - il software non è solo un business driver: è la struttura stessa del business”.
Se la guida della Digital Transformation è il CEO, il change leader è l'HR.
Secondo la ricerca oggetto della nostra analisi, infatti, l'HR deve contribuire:
Si evidenzia forte la necessità di gestire il cambiamento, di guidarlo e veicolarlo in relazione alla cultura e all'organizzazione aziendale e questo ruolo è assunto dalle HR.
Spesso è la stessa funzione HR, dal suo interno, a non avere la giusta consapevolezza del ruolo che gli viene richiesto.
La survey evidenzia, infatti, che "c’è ancora la necessità di sviluppare una visione della figura HR più integrata con le varie funzioni aziendali (come in molti casi in realtà già è, anche se non lo si percepisce) per capire come l’HR debba evolvere ogni aspetto della sua professione e superare la centralità eccessiva del recruiting per stare al passo con il cambiamento e per farsene ambasciatore".
Principalmente un upgrade delle competenze e l'acquisizione di nuove skill (58%), elaborazione di nuovi modi per gestire e motivare le risorse (44%), l'introduzione di nuove tecnologie e metodologie di lavoro (42%), la sperimentazione di nuovi processi e strutture organizzative (39%).
Quanto indicato nella survey è in linea anche con la ricerca di Gartner (2018), nella quale sono indicate le 5 priorità delle HR per accogliere e guidare la Digital Transformation.
Ovvero:
I dipendenti, di contro, si aspettano che la digitalizzazione migliori i processi di lavoro, snellendoli e rendendo così più semplice e veloce l’attività lavorativa.
Le nuove figure digitali, i talenti, vengono ricercati principalmente nelle università tra i laureati e attraverso una buona attività di networking. Scendono in graduatoria le società di Head Hunting, agenzie per il lavoro, società di consulenza e aziende concorrenti.
Ma la ricerca dei talenti, che va ben oltre il recruiting classico, non può fermarsi solo alla parte di selezione deve necessariamente andare più in profondità.
Le HR devono, quindi, fare una forte attività di retention delle persone, valorizzandole costantemente, facendole crescere attraverso corretti percorsi di learning, plasmandoli in funzione degli obiettivi aziendali e degli obiettivi di vita delle stesse risorse.
Il 53% dei partecipanti alla survey ritiene che, per attrarre e trattenere talenti, occorra offrire loro:
Per una buona retention degli stessi l'azienda deve offrire un ottimo clima aziendale, una buona dotazione di strumenti di lavoro e un forte allineamento tra i valori delle persone e quelli aziendali (aspirazioni personali vs mission aziendale).
LEGGI ANCHE: Employee Retention: la vera ricchezza delle aziende 2.0 sono i loro dipendenti
Tutti vogliono i data analyst, ma non solo.
Dal momento che la maggiore spinta verso la Digital Transformation sembra ancora provenire dall’inserimento di nuove risorse, è importante capire di che tipo di risorse le aziende sentano il bisogno.
Le informazioni raccolte dimostrano che le aziende, già dal 2018, hanno cominciato a comprendere l’importanza dei dati e della loro analisi.
I partecipanti alla survery affermano, infatti, che l'azienda in cui lavorano:
Secondo il 61% degli intervistati, l'approccio agile è fondamentale per adattarsi al cambiamento, e per il 51% aiuta a gestire meglio il tempo e le risorse all'interno del team. L'approccio Agile viene considerato ottimo anche per coordinare le persone e gestire al meglio i processi aziendali, per la qualità degli output finali in termini di efficacia del prodotto sul mercato, ed in generale per capacità di innovare.
I principi su cui si basa una metodologia agile sono solo quattro:
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Per non subire la Digital Transformation ma per farla diventare opportunità di crescita, le HR devono creare dei digital leader (alter ego degli innovation manager) che, dall'interno dell'azienda, continuino a sperimentare senza paura di fallire.
Un digital leader deve:
Secondo la ricerca, gli aspetti della cultura manageriale dell’azienda su cui l’HR deve lavorare di più, per creare digital leader sono: la cultura del fallimento e della sperimentazione (22%) e il continuous improvement (22%), mentre data driven mindset e agile approach sono considerati aspetti rilevanti rispettivamente dal 17% e dal 15% degli intervistati.
Molte attività, soprattutto quelle meccaniche, diventeranno obsolete come:
Lasceranno posto ad attività in cui il fattore umano avrà maggior rilevanza come:
Le relazioni, il networking tra le persone sono ancora oggi la vera chiave verso un'evoluzione digitale efficace che pone l'individuo al centro del processo di trasformazione consentendogli di non subire passivamente la Digital Trasformation ma di gestirla in modo proattivo, al fine di trovare soluzioni, di far circolare conoscenza e di inserirsi in un sistema virtuoso di lifelong learning.
Le relazioni, il networking tra le persone sono ancora oggi la vera chiave verso un'evoluzione digitale efficace.