L'apertura del World Business Forum 2019 a Milano è stata un'esplosione di idee, con la presentazione di Hal Gregersen.
Hal è direttore esecutivo del MIT Leadership Center e Senior Lecturer presso la MIT Sloan School of Management. Collabora con numerose organizzazioni per padroneggiare le sfide dell'innovazione e del cambiamento, e proprio dalle informazioni raccolte nei suoi anni di consulenza e analisi è nato il suo best-seller: The innovator's DNA: mastering the five skills of disruptive innovators. Un'attenta valutazione del modo in cui i leader di livello più alto sfruttino le capacità d'innovazione per creare nuovi prodotti, servizi, processi e aziende di valore.
Noi lo abbiamo incontrato al WOBI e gli abbiamo chiesto di spiegarci meglio quali siano queste capacità e come migliorarci continuamente come leader e come persone.
Quali sono le 5 skill fondamentali per un leader? Ma soprattutto secondo te qual è la più importante?
Nel libro The innovator's DNA abbiamo intervistato centinaia di leader del calibro di Jeff Bezos di Amazon e gli abbiamo chiesto "come hai avuto le idee che hanno cambiato il mercato?". L'idea è che analizzando i comportamenti di queste persone potessimo capire quali erano le caratteristiche che loro avevano e agli altri mancavano.
Ciò che è emerso è un pattern condiviso: per esempio, che tutti facevano domande continuamente. Ma non si limitavano a farle, cercavano di rispondere osservando come degli antropologi in cerca di informazioni sorprendenti e inaspettate.
In più, fanno networking e cercano nuove idee con persone anche molto diverse da loro. Sperimentano e provano nuove cose continuamente.
La combinazione di queste cose gli dà la capacità di combinare elementi noti in modalità inedite (associative thinking), inarrivabili per altre persone. Quindi queste capacità sono quelle che i migliori leader utilizzano sistematicamente.
Qual è la più critica? Secondo me il potere delle domande. L'innovazione ha inizio con le domande giuste.
Quindi la vera domanda è, come facciamo a porre domande migliori? Perché la maggior parte dei leader ne riconosce l'importanza ma non sa come migliorarle.
Forse il problema che rende difficile porre le domande giuste nel mondo moderno è la quantità di informazioni disponibile, tra fake news e sovrabbondanza informativa. Come fare a filtrare e a distinguere?
La domanda più di valore è quella che racchiude al suo interno la risposta. Per Marc Benioff di Salesforce è stato così. Ha fondato questa azienda che ha letteralmente reinventato il cloud computing semplicemente con una domanda: come possiamo vendere software per le aziende come Amazon vende i libri?
Oggi nel 2019 quella domanda sembra scontata, ma quando l'ha chiesta 20 anni fa le persone hanno pensato fosse matto. Lui invece ha fatto un sacco di compiti, raccogliendo dati per un decennio, facendo domande ai clienti, etc. E a quel punto la domanda è diventata la risposta, e mettendola in pratica ha letteralmente cambiato l'industria per sempre.
Chiaramente queste capacità possono essere imparate, ma pensi che ci sia qualche elemento innato che rende alcune persone leader migliori?
Molte persone, specialmente parlando di leader famosi come Steve Jobs, sostengono che il dono che aveva fosse qualcosa di genetico. Ma le ricerche sui gemelli geneticamente identici, separati alla nascita e con vite diverse, dimostrano il contrario: quando da adulti vengono testati si scopre che solo un terzo della creatività è genetico. Gli altri due terzi sono esclusivamente dati dall'ambiente, la scuola, il lavoro.
Il problema quindi è come la sviluppiamo?
Basta osservare cosa fa un bambino di 4 anni. Ovunque nel mondo si comportano allo stesso modo: fanno tante, tantissime domande, osservano, parlano con tutti, provano qualsiasi cosa, e fanno connessioni che gli adulti non fanno.
Guarda mio nipote, stavo camminando con lui sulla sabbia bagnata mi ha detto "nonno, stiamo camminando sul gelato". Io non avrei mai fatto quell'associazione, il 95% dei bambini la fa ma solo il 5% degli adulti. Usano le loro abilità innovative per negoziare con il mondo e la realtà. Noi siamo stati tutti bambini di 4 anni, quindi cosa è successo poi, perché alcuni di noi hanno perso quelle capacità? Semplicemente perché alcuni sono stati incoraggiati a continuare a fare così, altri sono stati disincentivati.
Molto interessante. Ma queste caratteristiche di cui parli hanno avuto uno specifico impatto sulla tua vita? C'è un evento particolare che ti viene in mente?
Nel 2014 ho avuto un attacco cardiaco, e da bravo uomo tutto d'un pezzo non parlavo di come mi sentivo a riguardo. Con mia moglie andiamo abitualmente da una consulente matrimoniale, e una volta lei mi ha guardato negli occhi e mi ha detto "Hal, se non la smetti di essere carino con le persone ti farai venire un altro attacco".
Be', molte persone hanno il problema di essere troppo buone, dicono sì quando dovrebbero dire no, e io indubbiamente ho questo problema.
Sono cresciuto con un padre fantastico ma che era il centro dell'universo, emozionalmente abusivo, a volte anche fisicamente (per fortuna sempre in maniera leggera), e con quel tipo di persona sei sempre in cerca del modo di renderlo felice, così che non ti faccia male. Il problema, che ho capito solo dopo, è che questo atteggiamento me lo sono portato dietro fin da bambino; mi continuavo a fare quella domanda sbagliata: "come rendo felice la persona che ho davanti ad ogni costo?".
Stavo vivendo la domanda sbagliata: certo, mi aiutava ad essere ambizioso e ad avere successo ma mi stava anche uccidendo. Allora ho iniziato a fare domande diverse a me stesso, osservare come mi comportava in quei momenti; a chiedere alle persone che lo sanno fare come fanno a dire di no, e poi sperimentando e provando diverse opzioni.
Negli ultimi anni facendo così sto finalmente migliorando ed è una sfida importante. Perché no, non voglio un altro attacco di cuore. Queste strategie funzionano per le persone a livello personale ma altrettanto bene per le aziende.
