Come sono cambiati i modelli di business delle aziende del multimedia

Non sempre le aziende accolgono positivamente le innovazioni e i possibili benefici economici che ne possono derivare.

L’affermazione di internet non ha cambiato soltanto il modo in cui le persone fruiscono di contenuti che prima erano accessibili solo attraverso supporti fisici, ma ha rappresentato anche un elemento di rivoluzione dei meccanismi con cui le aziende del multimedia riescono a fare profitti.

In moltissimi casi si è verificata la stessa trama: un cambiamento improvviso mette a disposizione della gente una nuova tecnologia e un nuovo modo di ottenere musica, video e libri. A tale cambiamento le aziende del settore colpito dall’innovazione reagiscono con tutto il loro potere per avversare la novità, che improvvisamente mette a rischio i loro profitti. Infine le aziende trovano il modo di beneficiare esse stesse dell’innovazione e modificano i loro modelli di business.

Il caso Napster

Lanciato sul mercato nel 1999, Napster ha rappresentato il primo sistema di file sharing a raggiungere una diffusione mondiale considerevole e ha permesso la condivisione di milioni di contenuti multimediali tra gli utenti che ne facevano uso.

I founder di Napster: Shawn Fanning e Sean Parker

Napster fu costretto a chiudere nel 2001 per violazione del copyright, per la gioia delle major discografiche che lo avevano combattutto aspramente.
Tuttavia il file sharing non è mai tramontato e altri sistemi hanno soppiantato il capostipite Napster, consentendo agli utenti di continuare a condividere file protetti da copyright e non.

Qualche anno più tardi le case discografiche capirono che poiché non avrebbero mai debellato il file sharing, allora potevano sfruttarne le logiche e cominciarono a proporre contenuti per il download, in primis su iTunes che tuttora riscuote un enorme successo planetario.

Il caso YouTube

La celebre piattaforma di condivisione video ha da pochi giorni compiuto 7 anni e rappresenta attualmente un sistema al quale fanno ricorso sia gli utenti che le aziende (case discografiche, emittenti televisive, giornali) per proporre e promuovere video di svariate categorie.

A partire dal 2005, anno di fondazione, YouTube ha goduto di una crescita esponenziale che inizialmente provocò il risentimento di molte aziende i cui contenuti venivano condivisi sul web senza autorizzazione. Paradossalmente più le aziende facevano la guerra a YouTube e più quest’ultimo cresceva e si diffondeva a grande velocità.

I founder di YouTube: Steve Chen, Chad Hurley e Jawed Karim

Tutto ciò continuò finché le aziende capirono che invece di fare la guerra potevano fare soldi e l’affermazione di Sean McManus, l’allora presidente di CBS News, la dice lunga su tutta questa storia: “Attualmente credo che più questi video ci mettono in evidenza, meglio è per CBS News e tutto il network televisivo CBS, quindi, col senno di poi, avremmo dovuto accettare la pubblicità e tenerci strette le attenzioni che la CBS riceveva, invece di perseguire orizzonti limitati e dire: Eliminiamoli!

Poco dopo, nel 2006, Google annunciò l’acquisizione di YouTube che oggi è il terzo sito più visitato al mondo e che per molte aziende del settore è diventato una vera macchina da soldi.

Il caso Amazon

Quella di Amazon è fortunatamente una storia diversa, rispetto ai due casi precedenti, di come sono cambiati i modelli di business.
Il gigante dei libri, quando la digitalizzazione dei contenuti ha iniziato a fare prepotentemente capolino ha tentato di cogliere da subito l’opportunità invece di vedere il cambiamento come una minaccia e infatti nel 2009 fu proposto al mercato internazionale l’Amazon Kindle, uno dei primissimi eBook reader.

Amazon ha creduto molto fin da subito nei libri in formato elettronico e ha continuato a investire tante risorse nei suoi dispositivi Kindle e nell’ampliare la sua offerta di libri digitali, fino al maggio 2011 quando le vendite di eBook hanno superato quelle dei libri cartacei.

Il founder di Amazon: Jeff Bezos

Un’ulteriore cambiamento al suo modello di business, e provocazione ai produttori di hardware, Amazon l’ha portata avanti con lo sviluppo e il lancio del Kindle Fire, dispositivo basato su Android e che utilizza un account Amazon per funzionare.
Con questo colpo Amazon sembra aver segnato l’inizio di un epoca in cui l’hardware (venduto sottocosto) si traduce in semplice commodity e il volano del profitto diventa il contenuto acquistabile tramite di esso.

Conclusioni

Quello che la storia sembra voler affermare è che le aziende che vincono la sfida sono quelle che di fronte ai cambiamenti radicali si mettono in gioco e ridisegnano i loro modelli di business per trarne un beneficio, piuttosto che perdere tempo e denaro a lottare contro un cambiamento irreversibile.

L’augurio è che queste storie possano insegnare a vedere un’opportunità in ogni apparente difficoltà e che avversare il cambiamento non è, quasi mai, la strada giusta da percorrere.