Di quante persone dovrebbe circondarsi un CEO?

Un ricerca dimostra che sono aumentate da 5 a 10 le persone a riporto diretto dei CEO per permettergli di tenere sotto controllo tutto il business

Nell’ultimo numero di Harvard Business Review Gary L. Neilson e Julie Wulf hanno presentato i risultati di una interessante ricerca sull’ampiezza del controllo (span of control) dei CEO in aziende molto grandi e strutturate, evidenziando cosa è cambiato nel tempo, quali sono le nuove tendenze e cosa stanno facendo gli executive alla guida delle più importanti aziende del mondo per esercitare un adeguato controllo sui livelli gerarchici sottostanti.

Il trend dell’ultimo ventennio

Le evidenze principali di questa ricerca, emerse da una serie di interviste a grandi aziende Americane, mostrano che nel ventennio 1980-2000 l’ampiezza del controllo è raddoppiata. Ora in media un CEO ha 10 riporti diretti contro i 5 degli anni ‘80.

Un elemento che ha prodotto un fortissimo impatto su questi dati è la scomparsa, in molte aziende, della figura del COO che fungeva da tramite tra il CEO e gli executive C-level (CEO, CFO, CTO, CMO, CIO), funzionando spesso da filtro per far arrivare in alto solo le questioni per le quali fosse realmente necessario l’intervento del CEO, evitando di intasargli l’agenda con riunioni inutili.

Altro motivo che ha generato un aumento dello span of control è dato dall’aumentata complessità dei mercati, sia in termini geografici che di diversificazione dell’offerta, trend che ha “costretto” i CEO a circondarsi di più persone per essere sempre aggiornati su tutti gli aspetti del business, dalle operations al marketing, dai mercati emergenti alle vendite.

Come stabilire il numero ideale di primi riporti?

In realtà non esiste un numero magico che funziona bene per tutte le aziende. Il tutto dipende dal tipo di attività svolta, dal numero di mercati in cui si è presenti, dal numero di funzioni aziendali e dal grado di correlazione delle attività svolte dalle varie business unit.

Una regola del pollice dice che se il CEO trascorre molto tempo in meeting cross-funzionali probabilmente il suo span of control è troppo basso e deve infoltire la squadra delle prime linee.

Quello che sta avvenendo sempre più spesso è la sostituzione dei senior executive che ricoprono cariche trasversali in favore dei responsabili di funzione che vengono promossi a riporti diretti dei CEO e che portano in riunione tematiche molto specifiche e strettamente collegate alle attività sotto il loro diretto controllo.

Vantaggi dell’avere un ampio raggio di controllo

La tendenza dell’ultimo ventennio è spiegata dalla necessità dei CEO di tenere sotto controllo la vita di business di portata immensa e che in molti casi crescono a ritmi impressionanti.
Quello di cui ha bisogno un Amministratore Delegato, oggi più che mai, è poter disporre di informazioni a 360° su tutti gli aspetti dell’azienda e questo bisogno può essere soddisfatto soltanto circondandosi di persone che presidiano tutte le aree strategiche dell’azienda.

Un tipico errore riscontrato dagli autori della ricerca è costituito dalla volontà di alcuni CEO di voler disegnare fin dal primo giorno del loro incarico un organigramma perfetto, arrivando subito allo stato finale desiderato. Invece è consigliabile, almeno nei primi 9 mesi di incarico, studiare il modo in cui interagiscono le persone e gradualmente disegnare un’organizzazione che garantisca un forte allineamento alla strategia aziendale.

Quale lesson learned per le PMI Italiane?

Le PMI Italiane non ha di certo tutte questo tipo di problematiche in quanto il numero di persone da gestire è molto ridotto, così come il volume di affari.

L’insegnamento che i CEO di alcune PMI però potrebbero trarre da questa ricerca è quello di non sovradimensionare l’ampiezza del controllo poiché questo genererebbe dispersione di informazione, né di sottodimensionarla relazionandosi solo con COO e CFO perché spesso questi non sono a conoscenza di ciò che succede ai livelli più bassi dell’azienda.

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